ERP流程重組常見(jiàn)錯(cuò)誤攻略

　　問(wèn)題一：一把手“心”到“行”不到

　　有些企業(yè)的高層管理者雖然意識(shí)到企業(yè)流程拖沓、煩瑣，已經(jīng)嚴(yán)重影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，但是由于經(jīng)驗(yàn)不足等原因，他們無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的改革，或者對(duì)業(yè)務(wù)流程改變的時(shí)候只是簡(jiǎn)單地“合并同類(lèi)項(xiàng)”、換湯不換藥，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)原有流程的增值、創(chuàng)新及突破，對(duì)企業(yè)的管理沒(méi)有帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。盡管有流程再造的“心”，但“行”卻沒(méi)有到來(lái)。

　　業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)和重構(gòu)，來(lái)推進(jìn)企業(yè)的管理改革，提高生產(chǎn)效率，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)于業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)和重構(gòu)，企業(yè)的一把手必定是流程重組的先驅(qū)者、推動(dòng)者和主導(dǎo)者，其他人無(wú)法擔(dān)此重任。一把手堅(jiān)定的信念和持久的熱情是流程再造的動(dòng)力源泉，是斬?cái)嗔鞒讨亟M中一切障礙的“倚天劍”，在重組過(guò)程中，只有一把手相信自己并熱衷于流程再造，他才能及時(shí)準(zhǔn)確地把信息不斷傳達(dá)給員工，使流程再造成功進(jìn)行。

　　在業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中，只有一把手積極推導(dǎo)并熱衷于流程再造，才能及時(shí)準(zhǔn)確地把自己的先進(jìn)管理思路傳達(dá)給員工，感染員工，使流程再造成功進(jìn)行。讓員工深刻的感受到一把手流程重組的信念，他們才會(huì)拋棄原由的成見(jiàn)，積極的投身到流程重組的浪潮中來(lái)。

　　問(wèn)題二：?jiǎn)T工“小九九” 流程再造熱情不高

　　在業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程中，員工會(huì)擔(dān)心在新的流程體制下，自己會(huì)被冷落甚至淘汰，因此往往不同程度的出現(xiàn)不配合、甚至抵制的情緒。雖然流程重組是從上而下的過(guò)程，員工只是執(zhí)行者，但是，往往只有一線員工對(duì)流程重組才最有發(fā)言權(quán)。所以，如何調(diào)動(dòng)一線員工的積極性，讓他們從被動(dòng)的執(zhí)行者，到主動(dòng)的參與進(jìn)來(lái)，是企業(yè)和ERP實(shí)施顧問(wèn)要考慮的一個(gè)難題。只有他們的參與，流程重組的效果才會(huì)事半功倍。

　　要成功進(jìn)行流程重組，提高流程重組的效果，從上所述，就不能忽視員工，特別是一線員工的力量。要用制度、人情等手段，調(diào)動(dòng)企業(yè)中每個(gè)部門(mén)及員工，改變他們的本位主義觀念。員工的認(rèn)同及參與會(huì)使整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程在設(shè)計(jì)、改造和實(shí)施的過(guò)程中，發(fā)揮更高的效率，取得更好的成績(jī)：

　　① 采取獎(jiǎng)懲制度

　　對(duì)一些提出比較好的建議的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、升級(jí)機(jī)會(huì)等。如海爾集團(tuán)的做法不失為物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的典范。他們對(duì)提出流程改革建議并采納的員工，除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，對(duì)該流程還用員工的名字命名，“某某生產(chǎn)線”，“某某流程”，把他們的名字永遠(yuǎn)的印在企業(yè)發(fā)展的歷史上，讓他們感到無(wú)比的榮耀，他們就會(huì)爭(zhēng)先恐后的，提出改善型的建議。

　�、� 主動(dòng)聽(tīng)取一線員工的聲音

　　ERP項(xiàng)目實(shí)施中，部門(mén)經(jīng)理常常會(huì)有一種莫名其妙的優(yōu)越感，覺(jué)得自己比手下要強(qiáng)，羞于下問(wèn)，萬(wàn)一被手下發(fā)現(xiàn)自己在某方面不如他們，會(huì)不服眾。另一方面，員工也怕自己的想法提出來(lái)后，不被接受，被人笑話，沒(méi)面子。結(jié)果，做領(lǐng)導(dǎo)的不去問(wèn)，做員工的又不主動(dòng)說(shuō)，兩方相安無(wú)事，共享太平。最后受害的還是企業(yè)，往往聲勢(shì)浩大的流程重組，到頭來(lái)落得無(wú)功而返的下場(chǎng)。

　　問(wèn)題三：業(yè)務(wù)部門(mén)游離在外 信息部門(mén)主導(dǎo)流程重組

　　很多企業(yè)的一把手，認(rèn)為只要跟電腦有關(guān)的東西，就應(yīng)該是信息部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，就會(huì)認(rèn)為流程重組就是流程電子化，讓技術(shù)出身的信息部門(mén)員工作為流程重組的主導(dǎo)者，執(zhí)行者，這些都是大錯(cuò)特錯(cuò)的想法。

　　從成功的案例上來(lái)，成功的業(yè)務(wù)流程重組都是由業(yè)務(wù)部門(mén)而不是信息部門(mén)來(lái)執(zhí)行的。盡管信息部門(mén)對(duì)信息化比較熟悉，但缺乏實(shí)際的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，或者雖然懂得一些管理理論，但是由于沒(méi)有實(shí)際操作的經(jīng)驗(yàn)，不能很好的把理論應(yīng)用到實(shí)際的管理中去，由信息部門(mén)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程重組，往往過(guò)于理想化，缺乏實(shí)際的操作性。因此信息部門(mén)只能是流程重組的參與者，而不能是流程重組的主導(dǎo)者。

　　此外，與ERP系統(tǒng)結(jié)合，也是流程重組時(shí)要考慮的因素。ERP系統(tǒng)能將企業(yè)的三大流(物流、資金流、現(xiàn)金流)有效的結(jié)合在一起。ERP系統(tǒng)不僅可以大幅度的提高原有單個(gè)系統(tǒng)的效率，同時(shí)，還會(huì)鞏固流程重組的效果，把書(shū)面的流程重組文件固化到實(shí)際的操作中去。實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息快速處理、全方位的信息共享和實(shí)時(shí)傳輸。

　　一般比較成熟的ERP提供商，都會(huì)提供一套標(biāo)準(zhǔn)的流程以供企業(yè)參考。企業(yè)可在此基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)有的每支作業(yè)，進(jìn)行梳理。若有發(fā)現(xiàn)兩者不符的地方，要比較分析，看看哪個(gè)更加符合企業(yè)的實(shí)際需求;在必要時(shí)，要征詢顧問(wèn)的意見(jiàn)，若不安標(biāo)準(zhǔn)流程走的話，那可能會(huì)發(fā)生哪些錯(cuò)誤。一般情況下，都是建議以標(biāo)準(zhǔn)流程為準(zhǔn)，除非企業(yè)有非常充分的理由表明現(xiàn)行的流程更加適合企業(yè)。

　　問(wèn)題四：流程重組行于皮毛 再造流程換湯不換藥

　　有些企業(yè)一番流程重組下來(lái)，發(fā)現(xiàn)流程需要優(yōu)化的地方是鳳毛麟角。他們的流程真的這么完善了嗎?其實(shí)不然。

　　如到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料需要先開(kāi)單、再審核發(fā)料，此流程是最簡(jiǎn)單不夠的流程，但是有些人會(huì)認(rèn)為我們生產(chǎn)急，先開(kāi)單來(lái)不及，先領(lǐng)料后補(bǔ)單才符合公司的實(shí)際情況，有些甚至認(rèn)為領(lǐng)這么一點(diǎn)材料還要走這么多手續(xù)麻煩。由于企業(yè)原由的不良流程已經(jīng)深入人心，他們就會(huì)認(rèn)為只有此流程才是最適合企業(yè)的，最優(yōu)的。反而把本來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)作是“外星人”，認(rèn)為行不通。造成流程重組流于表面，不能觸及真正需要再造的流程。

　　對(duì)此企業(yè)可采取如下辦法解決：

　�、� 企業(yè)的業(yè)務(wù)有主次業(yè)務(wù)之分，企業(yè)的流程也有主次流程之分。有些流程經(jīng)常發(fā)生，每天甚至每個(gè)小時(shí)都可能發(fā)生，如銷(xiāo)售定單下達(dá)流程、生產(chǎn)計(jì)劃流程、生產(chǎn)領(lǐng)料流程等，越頻繁的流程由于員工覺(jué)得已經(jīng)司空見(jiàn)慣了，不放在心上，反而更加容易忽視，發(fā)生錯(cuò)誤。同時(shí)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，比較頻繁的流程，出現(xiàn)錯(cuò)誤的幾率較大，可能給企業(yè)帶來(lái)的損失也大。在業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，要把這些發(fā)生的比較頻繁的、對(duì)企業(yè)影響較大的流程放在第一位來(lái)考慮;

　�、� 對(duì)那些不經(jīng)常發(fā)生的或?qū)ζ髽I(yè)影響不大的流程，可以暫且放在一邊，如辦公用品采購(gòu)流程、樣品流程等，若此類(lèi)對(duì)企業(yè)影響不大，則沒(méi)必要在此花費(fèi)比較大的精力，因?yàn)槟憧赡茉诖松献龅耐顿Y，沒(méi)有相應(yīng)的回報(bào);

　�、� 由于流程重組只是ERP項(xiàng)目中的一個(gè)環(huán)節(jié)，不可能給予太多時(shí)間，因此流程重組中才更要注意“抓大放小”的策略，這緊張的ERP項(xiàng)目實(shí)施周期內(nèi)，不失為一個(gè)明智的選擇。

服務(wù)器租用/服務(wù)器托管中國(guó)五強(qiáng)！虛擬主機(jī)域名注冊(cè)頂級(jí)提供商！15年品質(zhì)保障！--億恩科技[ENKJ.COM]