ERP中的“蝴蝶效應(yīng)”之重視過(guò)程的控制

　　這就是“蝴蝶效應(yīng)”。一只蝴蝶在巴西煽動(dòng)翅膀，就有可能在美國(guó)的德克撒撕引起一長(zhǎng)龍卷風(fēng)。

　　在西方，有首民謠可以形象的說(shuō)明這個(gè)現(xiàn)象。丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士;傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗;輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。釘子本來(lái)是細(xì)微的一個(gè)小部件，但可能會(huì)影響到一個(gè)帝國(guó)的命運(yùn).

　　若這首民謠還不能引起你的感觸的話，可以通過(guò)一個(gè)圖形，來(lái)說(shuō)明這個(gè)過(guò)程控制的重要性。

　　圖中，A、B、C表示項(xiàng)目的三個(gè)階段，圓弧表示剛開始的認(rèn)識(shí)誤差，也可以表示修正的成本。在剛開始的時(shí)候，認(rèn)識(shí)誤差可能很小，要改正也不用花費(fèi)多大的成本(如A)，但是，到了項(xiàng)目的中期，發(fā)現(xiàn)跟原始需求有差異，再要調(diào)整的話，其成本要比剛開始的大的多，(圓弧B比A要長(zhǎng)的多)，到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，若才發(fā)現(xiàn)跟原始需求的差異的話，則修改的成本，要比在初始發(fā)現(xiàn)時(shí)，成本可能會(huì)成倍的增加。

　　從蝴蝶效應(yīng)，或者西方民謠，又或者圖例，我們都可以看出，過(guò)程控制的重要性。在ERP項(xiàng)目管理中，過(guò)程控制也是非常重要的。因?yàn)镋RP項(xiàng)目會(huì)涉及到整個(gè)企業(yè)的資源分配、組織部門調(diào)整，甚至影響到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，若不把問(wèn)題消除在萌芽狀態(tài)，而任其發(fā)展擴(kuò)大下去，則ERP項(xiàng)目的前景可說(shuō)是一片暗淡。

　　那要如何才能做好ERP項(xiàng)目管理中的過(guò)程控制呢?筆者認(rèn)為，可以從以下幾方面做起。

　　一、重視前期的客戶溝通，需求調(diào)研。

　　在ERP項(xiàng)目管理中，最忌諱的就是需求不清。因?yàn)镋RP系統(tǒng)是一環(huán)套一環(huán)的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的斷裂，都可能造成整個(gè)環(huán)的癱瘓。對(duì)客戶提出的需求，特別是客戶的特殊需求，一定要謹(jǐn)慎，要多問(wèn)幾個(gè)為什么。

　　筆者有次在一家客戶實(shí)施ERP時(shí)，客戶提出了這么一個(gè)需求，在采購(gòu)單上，要能夠帶出零件所對(duì)應(yīng)的成品編號(hào)。一聽到這個(gè)需求，筆者就感到懷疑，為什么要這么做呢?采購(gòu)部門說(shuō)，一是為了知道供應(yīng)商送貨時(shí)，哪些產(chǎn)品的料到了;二是要知道這些材料都用于哪些產(chǎn)品，哪些客戶;三是為了倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)與發(fā)料時(shí)，能夠知道該物料要用于那中產(chǎn)品。

　　筆者聽后，當(dāng)時(shí)就反問(wèn)：采購(gòu)只要知道，這些材料是用于那張銷售定單或者生產(chǎn)定單，為什么要知道用于哪個(gè)產(chǎn)品，哪些客戶?倉(cāng)庫(kù)發(fā)料時(shí)，并不需要關(guān)心到底是用于哪個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)客戶的呀，只要根據(jù)領(lǐng)料單把材料發(fā)出去就可以了呀。

　　在顧問(wèn)的追根究底的詢問(wèn)下，最后終于搞明白了其中的奧妙，原來(lái)，有很多零件名字叫起來(lái)雖然一樣，都是由于各供應(yīng)商生產(chǎn)工藝的不同，有細(xì)微的差別，如認(rèn)證等等，所以，客戶在下單時(shí)，會(huì)指明需要哪個(gè)供應(yīng)商的零件。原來(lái)如此，顧問(wèn)了解情況后，就建議客戶把這些零件編碼分開，性當(dāng)成是不同的材料，或者用屬性管理。

　　若顧問(wèn)一開始不多問(wèn)幾個(gè)為什么，了解客戶的實(shí)際需求，而根據(jù)客戶“亂來(lái)”，那么，不僅要浪費(fèi)一筆二次開發(fā)的費(fèi)用，而且，最終，又要重頭而來(lái)，影響項(xiàng)目的進(jìn)度，增加項(xiàng)目的成本。

　　從這個(gè)案例可以看出，前期溝通的重要性。對(duì)于客戶提出的需求，不要聽之任之，要幫助客戶進(jìn)行分析，找出隱藏在需求背后的真正原因，再對(duì)癥下藥，找出解決方法。

　　二、把客戶的需求形成書面報(bào)告，由相關(guān)人員確認(rèn)。

　　俗話說(shuō)，好記性不如爛筆頭。跟客戶確認(rèn)的需求與解決方案，一定要用書面報(bào)告進(jìn)行說(shuō)明。一方面，整理書面報(bào)告，相當(dāng)于是對(duì)需求的輸理，判斷顧問(wèn)與客戶之間需求認(rèn)識(shí)是否存在誤解;另一方面，也可防止日后，客戶不賣帳，任意更改需求。

　　筆者有一個(gè)客戶，因?yàn)樗麄児居唵巫兏容^頻繁，所以，他們要求當(dāng)訂單變更審核后，能同時(shí)變更對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)訂單的相關(guān)信息。因?yàn)槊看闻苌a(chǎn)變更單的話，會(huì)增加比較多的作業(yè)量。經(jīng)過(guò)筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司的訂單變更確實(shí)多，有70%的訂單在客戶下單后，客戶還會(huì)要求變更，主要是變更包裝方式與數(shù)量。

　　筆者根據(jù)他們的需求做書面報(bào)告，最后讓客戶確認(rèn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，原來(lái)這種情況該客戶只允許他的一家重點(diǎn)客戶這么做，其他客戶的話，訂單下達(dá)后，就不允許進(jìn)行變更。若變更的話，按正常變更走，要由財(cái)務(wù)確認(rèn)損失后，才能變更，而不能直接變更。

　　若不是顧問(wèn)做書面報(bào)告確認(rèn)，就不能發(fā)現(xiàn)有這一誤解，二次開發(fā)的結(jié)果就不能讓客戶滿意，而要進(jìn)行再次開發(fā)，增加實(shí)施成本。

　　三、建議客戶派專人稽核，時(shí)刻檢測(cè)需求有否偏離。

　　ERP實(shí)施方法包括駐點(diǎn)實(shí)施和流動(dòng)實(shí)施。駐點(diǎn)實(shí)施是ERP實(shí)施顧問(wèn)在實(shí)施過(guò)程中，都呆在企業(yè)。但是出于實(shí)施成本的考慮，一般都采取流動(dòng)實(shí)施。流動(dòng)實(shí)施是指顧問(wèn)定期的去幫客戶解決問(wèn)題，一個(gè)顧問(wèn)同時(shí)可能要負(fù)責(zé)多家客戶。這種實(shí)施方式，就要求客戶有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目過(guò)程的稽核，防止偏差。

　　筆者的客戶都是流動(dòng)實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中，都會(huì)要求企業(yè)有專門人員對(duì)任務(wù)進(jìn)行稽核與回潰。如顧問(wèn)每次到客戶，都會(huì)把下一步要求做的事情列出來(lái)，該完成哪些任務(wù)，然后稽核人員就要去追蹤進(jìn)度，并判斷這些任務(wù)有沒(méi)有偏離原來(lái)的設(shè)想與目標(biāo)。

　　四、顧問(wèn)要求客戶，每天匯報(bào)工作進(jìn)展，以防止工作的偏離。

　　讓客戶每天匯報(bào)工作，是解決誤差的最好方法。

　　顧問(wèn)可以要求客戶有專門人員跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，收集項(xiàng)目過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并每天做一次匯報(bào)。如此，顧問(wèn)就可以在出現(xiàn)問(wèn)題的第一時(shí)間，“撥亂反正”，解決問(wèn)題。

　　因?yàn)榭蛻舸蟛糠秩藛T都是第一次接觸ERP，感到非常的陌生，特別是，一些跟習(xí)慣性操作相沖突的作業(yè)。有時(shí)，顧問(wèn)簡(jiǎn)單的一句話，他們并不一定理解。如顧問(wèn)對(duì)各個(gè)部門經(jīng)理說(shuō)，記帳憑證錯(cuò)誤，要從源頭修改，而不能直接修改記帳憑證。財(cái)務(wù)人員一聽就懂，因?yàn)檫@是財(cái)務(wù)上的強(qiáng)制規(guī)定。采購(gòu)人員聽了不服氣了，供應(yīng)商價(jià)格錯(cuò)了，難道還讓我修改采購(gòu)訂單，讓供應(yīng)商更改發(fā)票?錯(cuò)誤的金額下次結(jié)帳時(shí)該過(guò)來(lái)就好了。在以前操作中，確實(shí)是如此做的;但是，上了ERP后，就不行了，單據(jù)與單據(jù)之間必須匹配，萬(wàn)一下次忘了，不是給公司造成損失了嗎?

　　當(dāng)在操作ERP系統(tǒng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些與實(shí)際操作有沖突的事件時(shí)，客戶的ERP專員要及時(shí)的跟顧問(wèn)溝通，商討解決的方法。要把影響程度減到最低。

　　五、顧問(wèn)要設(shè)立階段性的指標(biāo)，定期與相關(guān)人員進(jìn)行會(huì)診。

　　顧問(wèn)在做ERP規(guī)劃時(shí)，要設(shè)立階段性指標(biāo)。每個(gè)階段指標(biāo)完成后，要跟客戶相關(guān)人員進(jìn)行會(huì)診，看看哪些完成的不錯(cuò)，哪些不行。

　　如在前提實(shí)施準(zhǔn)備的時(shí)候，基本資料的整理可以說(shuō)是個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)客戶準(zhǔn)備好基本資料時(shí)，顧問(wèn)要進(jìn)行審查，看資料準(zhǔn)備的是否齊全，是否合理。只有經(jīng)過(guò)顧問(wèn)診斷以后，客戶才能進(jìn)行下一步的動(dòng)作。防止因前面工作沒(méi)做好，最后進(jìn)行返工，造成不必要的浪費(fèi)。

　　總之，在ERP實(shí)施過(guò)程中，ERP顧問(wèn)要把客戶當(dāng)作剛開始學(xué)走路的娃娃，要時(shí)刻的關(guān)注他走路的每個(gè)細(xì)節(jié)，稍有不準(zhǔn)確，就要指出，讓其修改。否則的話，讓他們養(yǎng)成習(xí)慣話，再要改，可要花大力氣了。

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