ERP實施釀成禍 IT廠商狀告用戶為哪般？

　　2005年2月1日，農歷臘月二十三，經過9個多月的努力，K鋼鐵公司的ERP正式上線運行，算是對農歷“小年”的慶賀;遺憾的是，僅僅過了一個星期，人力資源等模塊就“下線”了。K鋼鐵公司實施的是SAP公司的R/3軟件，其人力資源(HR)和項目管理(PS)等模塊由M公司實施，物料管理(MM)、銷售與分銷(SD)等模塊由P公司實施。2005年春節(jié)后，M公司要求K鋼鐵公司支付ERP實施的尾款，否則其咨詢人員既不提供現場支持，也不提供電話支持;而K鋼鐵公司則要求M公司的咨詢顧問先提供支持至少是電話支持，等ERP真正上線后，再支付尾款。由于雙方互不相讓，最終陷入了僵局。M公司給K鋼鐵公司發(fā)來律師函，要通過法律手段討回尾款;K鋼鐵公司也不示弱，把由M公司實施的人力資源和項目管理模塊復制封裝后，改由P公司繼續(xù)實施。M公司什么要狀告其客戶?K鋼鐵公司為什么要“一女嫁二郎”，由兩個IT公司實施ERP?

　　被政府賦予“示范”重任

　　K鋼鐵公司實施ERP的故事得從2001年說起。2001年國家提出“信息化帶動工業(yè)化，工業(yè)化促進信息化”的戰(zhàn)略后，從中央到地方各級政府紛紛樹立各自的信息化“樣板企業(yè)”，K鋼鐵公司所在的省政府也響應中央號召組建了信息辦，并計劃推出一批信息化樣板企業(yè)，作為本省企業(yè)信息化的示范點。但由于該省地處祖國的西南邊陲，企業(yè)信息化水平普遍不高，于是省政府決定由政府出資盡快扶持一批信息化示范企業(yè)。

　　K鋼鐵公司是西南地區(qū)最大的鋼鐵企業(yè)之一，固定資產過百億元，年銷售額近40億元，產品銷往德國、日本、新加坡、印尼、泰國、緬甸等國家。2002年春，K鋼鐵公司和另外一家制藥企業(yè)成為該省的第一批信息化示范企業(yè)，決定上馬實施ERP。此前，K鋼鐵公司的信息化建設僅限于簡單OA和財務軟件，企業(yè)并無實施ERP的計劃，部分領導甚至不知道ERP是什么，很多工人甚至沒有見過計算機。賦予K鋼鐵公司實施ERP的重任后，省政府領導親自帶隊到原國家經貿委“攻關”，并組織省內外專家進行調研。

　　2003年2月，在省政府領導的幫助下，K鋼鐵公司從原國家經貿委申請到了3000萬元的利息補貼，大約相當于2億元的貼息貸款。但后來K鋼鐵公司只從銀行申請了7000多萬元貸款，相當于國家貼息1000多萬元。為什么到嘴邊的肉不吃呢?據了解，降低貸款額度是企業(yè)一個無奈的選擇。一方面，省政府領導希望項目盡快上馬;另一方面，貸款額度越大審批手續(xù)越多，審批時間也越長。為了避免夜長夢多，后來K鋼鐵公司主動降低了貸款額度。雖然K鋼鐵公司ERP項目的計劃總投資是1.92億元，但K鋼鐵公司最終只申請了7500萬元貼息貸款。

　　實施ERP本應是企業(yè)提升管理水平的內在需求，是企業(yè)主導的信息化項目;但K鋼鐵公司的ERP項目卻從一開始就帶有濃厚的“政績”色彩，從項目提出到申請國家貼息貸款無不受“政績”觀念驅動，從某種意義上說這已經為后來的挫折埋下了伏筆。

　　“一女嫁二郎”

　　經過長達一年多的選型，2004年2月K鋼鐵公司最終選擇了SAP公司的R/3軟件，但由誰實施ERP卻成了K鋼鐵公司的難題?M公司作為全球知名的管理咨詢服務商，此前已經為K鋼鐵公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，由M公司繼續(xù)實施ERP似乎是順利成章的事兒;但P公司在歐洲是最大的SAP R/3系統(tǒng)的服務供應商之一，在鋼鐵行業(yè)有著豐富的ERP實施經驗;而且兩家公司的銷售人員都與K鋼鐵公司的負責人很熟。經過反復討論，最后K鋼鐵公司做出了一個從某種意義上說有點兒反常的舉動，由兩家公司共同實施ERP。按照分工，由M公司實施人力資源和項目管理兩個模塊，由P公司實施財務管理、物料管理以及銷售和分銷管理、質量管理等模塊。

　　為什么要“一女嫁二郎”呢?K鋼鐵公司一位負責人的解釋是:“這樣既可以利用兩家公司各自的優(yōu)勢，又不影響與兩家公司的合作關系。項目談判時，兩家公司都同意共同組成項目組，兩家公司的實施人員既不代表P公司也不代表M公司，而是受項目組統(tǒng)一領導。”但業(yè)界一位信息化專家卻對這種解釋提出了質疑，認為K鋼鐵公司選擇兩家彼此競爭的公司共同實施ERP可能是受到了來自高層的壓力。據透露，目前鋼鐵行業(yè)信息化市場比較混亂，基本上是“關系營銷+專業(yè)營銷”。

　　按照慣例，500萬元以上的項目需要市長出面，1000萬元以上的項目需要副省級領導出面，過億的項目往往需要省長、省委書記出面。他還透露，“陪標”也是當前鋼鐵行業(yè)招標中常見的現象。例如，某項目的實際價值可能只有1000萬元，而國外的一些軟件公司卻報價2000多萬元，為證明其報價的“合理性”，這些國外軟件公司就通過“關系”找一些根本沒有競爭力的小公司去“陪標”，報出五、六千萬元的天價，以此迷惑客戶，讓客戶覺得2000萬元是合理的價位。在K鋼鐵公司招標過程中，究竟有沒有企業(yè)去陪標，我們今天不得而知。 在扯皮中實施ERP

　　項目實施之初，不論M公司的咨詢顧問還是P公司的ERP工程師，都信誓旦旦地表示絕不計較本公司利益得失，堅決服從ERP項目組的安排;但一涉及到具體工作，尤其是分工不清的工作，各種沖突、分歧就表現出來了，因為無條件地承擔一些分工不清的工作，就意味著增加本公司的實施成本，減少利潤。再加上實施方法、企業(yè)文化等的差異，在項目實施中，M公司和P公司之間的埋怨、推諉也就變得在所難免，K鋼鐵公司只好夾在中間不斷調停。K鋼鐵公司ERP項目組的一位負責人感嘆地說，如果由一家公司實施ERP，可能會減少很多的扯皮、爭吵。“雖然人力資源和項目管理模塊相對獨立，但與物料管理、銷售與分銷等模塊之間仍然有著密切聯系，于是一些看起來哪個公司干都可以的工作，就變成了哪個公司都不愿意干的‘雞肋’。”

　　物料編碼就是其中一例。按照分工，項目管理模塊由M公司實施，物料管理模塊由P公司實施，但項目管理中也存在著物料編碼的工作，于是兩個公司就互相推諉，都認為項目管理中的物料編碼工作應由對方去做。

　　K鋼鐵公司把M公司和P公司的實施人員聚在一起協調，K鋼鐵公司的項目負責人說:“這項工作讓M公司做也合理，因為物料編碼是項目管理模塊的一部分;讓P公司做也合理，因為不管哪種物料的管理，都屬于物料管理模塊;大家要站在ERP實施團隊的角度去思考而不要只顧及本公司的利益，況且在項目實施之初都承諾服從項目組的領導。”扯來扯去，后來P公司答應做這項工作，但要求M公司拿出物料編碼的方法;M公司拿出物料編碼的方法后，P公司又覺得不合理，于是又開始扯皮。

　　最后，P公司同意按照自己的方法做物料編碼，但要求M公司給出一個說法，M公司又不愿意給出說法。在一次項目進度協調會上，K鋼鐵公司的項目負責人非常生氣地說:“大家不要扯皮了，要一切行動聽指揮，P公司做了物料編碼也不要覺得吃虧，項目組讓誰做都是應該的。”

　　M公司和P公司不僅圍繞分工不清的工作互相扯皮，圍繞BPR(業(yè)務流程再造)和ERP的銜接點也互相埋怨。M公司承擔了K鋼鐵公司前期的管理咨詢公司，但P公司認為其做得太宏觀，并沒有實現真正意義上的BPR。如果把ERP實施比作一項建筑工程的話，K鋼鐵公司是業(yè)主，M公司是工程設計方，P公司是工程建筑方。但P公司認為M公司只做了概念設計，而沒有做工程設計;P公司在項目實施中不得不一邊做工程設計一邊施工，大大增加了項目實施成本。

　　僅僅HR和項目管理兩個模塊，M公司也沒有最終完成。經過近一年的緊張施工，2005年2月1日K鋼鐵公司的ERP終于正式上線運行，但僅僅一個星期后，HR模塊就“下線”了。K鋼鐵公司ERP項目組負責人到人事處一看，簡直氣得暴跳如雷，因為發(fā)工資的一些基本數據居然需要用計算器計算后再輸入進去。該負責人生氣地說:“即使我自己開發(fā)一個工資管理系統(tǒng)也不至于如此，這叫什么ERP系統(tǒng)，簡直是技術的倒退!”

　　但此時M公司的咨詢顧問已經回到北京，K鋼鐵公司多次打電話和發(fā)郵件要求M公司的咨詢顧問回去提供支持，但M公司既不提供現場支持也不提供電話支持，而是要求K鋼鐵公司按照合同立即支付項目實施的尾款。

　　M公司認為，公司為客戶提供的管理咨詢部分已于2004年9月結束，并得到項目經理的簽字驗收，ERP部分的藍圖設計也于2004年11月結束，并得到K鋼鐵公司項目經理的簽字驗收，因而只有K鋼鐵公司支付項目尾款后，才能夠繼續(xù)提供電話支持。但K鋼鐵公司認為，K鋼鐵公司是一家年銷售額近40億元的大型鋼鐵企業(yè)，只要M公司提供滿意的服務絕對不會拖欠一分錢，但當前M公司提供的服務與其需求相差太遠;“在尾款還沒有付清的情況下，M公司就拒絕提供服務，如果把尾款付清了，怎么可能繼續(xù)提供服務呢?”

　　最后，雙方的談判陷入了僵局。K鋼鐵公司負責人警告說:“K鋼鐵公司的信息化建設不會因為幾個人采取非常規(guī)做法而停滯不前，不論M公司是否繼續(xù)提供服務，K鋼鐵公司的信息化建設都會大踏步前進。”3月初，K鋼鐵公司把由M公司實施的HR模塊復制封存后，由P公司繼續(xù)實施，6月初HR模塊再次上線運行。而M公司則選擇了用法律手段維護自己的權益，聲稱要把K鋼鐵公司告上法庭。據了解，今年5月M公司曾經給K鋼鐵公司發(fā)去了一份律師函，K鋼鐵公司沒有理睬;兩三個月過去了，M公司并沒有采取進一步措施。K鋼鐵公司表示，如果M公司不再追討尾款，K鋼鐵公司也不再找對方的麻煩;“如果告上法庭，我們將向社會披露M公司所做的戰(zhàn)略規(guī)劃和HR模塊的所有缺點”，這對M公司的聲譽將是沉重打擊。

　　咨詢顧問是否在偷懶

　　M公司是全球首屈一指的IT巨頭，何以發(fā)展到與客戶要對簿公堂的地步呢?ERP實施遭受挫折的根源是K鋼鐵公司的管理基礎太差，還是M公司沒有盡力?K鋼鐵公司認為，ERP實施不順利的部分原因是一些咨詢顧問沒有盡力甚至有偷懶的嫌疑。K鋼鐵公司ERP項目組的一位負責人說:“咨詢顧問是我們高薪請來的老師，針對某個具體問題，應先給我們講有幾種解決方案，每個方案有什么優(yōu)缺點，然后由業(yè)務人員根據需要選擇;但這些咨詢顧問開口就問‘你們說怎么編碼’、‘你們想怎么調整流程’?如果我們知道怎么編碼、怎么調整流程還需要你干什么?”另一方面，咨詢顧問也覺得委屈。M公司和P公司都是一流的跨國企業(yè)，在項目實施中按照標準的流程，先征求客戶需求，然后再結合本公司的方法提出解決方案，讓客戶覺得方案是自己提出來的。

　　專家認為，在項目實施初期造成K鋼鐵公司和咨詢顧問關系不和諧的主要原因是K鋼鐵公司信息化經驗太欠缺。K鋼鐵公司可以說是在一窮二白的基礎上實施ERP，以前幾乎沒有和咨詢顧問打交道的經驗，因而對咨詢顧問的工作方法認識不足，而此前雙方又缺乏足夠的溝通，由此造成一些誤解也就在所難免。

　　隨著項目實施的深入，K鋼鐵公司對咨詢顧問的依賴變得越來越強，有時候甚至干脆“你說怎么辦就怎么辦”，放棄了企業(yè)的一些個性化需求。但當ERP一期項目臨近結束時，K鋼鐵公司又發(fā)現前面的一些流程做得并不合理，R/3軟件本身有很多支持K鋼鐵公司個性化需求的方法，但咨詢顧問并沒有告訴業(yè)務人員，項目組采取的方案并不是最佳方案，因而又懷疑個別咨詢顧問在偷懶。“針對某個問題，R/3軟件可能提供了七八種解決方法，但咨詢顧問只告訴了我們兩種。”針對用戶對實施人員工作能力的懷疑，M公司認為其已根據合同派遣了全職的實施顧問，除因為公司會議和培訓需要外，絕大多數時間都在客戶現場工作，在上線準備階段一名人力資源顧問甚至發(fā)著高燒為用戶做上線前的培訓工作。

　　在ERP實施中，客戶和軟件公司產生爭論在所難免。從產生爭論的根源看,主要有以下三種情形:第一種情形是，對客戶提出的問題，軟件本身就不具備解決能力。為了個別客戶的需要，而改動源代碼，IT廠商當然不樂意。

　　第二種情形是，軟件本身有這種功能，但負責項目實施的工程師不知道有此功能。南京某企業(yè)在實施ERP的時候，希望實現某項報表功能，而負責項目實施的工程師一口咬定無法實現此報表功能，雙方開始了無休止的扯皮;后來，供應方的高級工程師到現場一看，說:“根本不需要二次開發(fā)，我們的軟件本身就有這項報表功能，只不過國內的用戶沒有用過。”

　　第三種情況是，明明知道能實現此功能，但因為二次開發(fā)的工作量太大而不愿意實施。在K鋼鐵公司的ERP實施中，個別咨詢顧問是偷懶，還是能力不夠，我們無從求證，因為目前并沒有考核咨詢顧問的客觀標準，咨詢顧問做的是“良心”生意，“交易”是否公平只能靠客戶自身的感覺去評判。

　　目前，K鋼鐵公司正在實施ERP二期項目，包括生產管理、質量管理等模塊。K鋼鐵公司的ERP項目負責人表示:“有了ERP項目一期的經驗、教訓，ERP二期將實施的更加穩(wěn)健。”

　　寫到此處，記者最大的愿望，就是K鋼鐵公司的ERP能夠一路走好。

　　評論

　　還要交多少“學費”

　　失敗并不可怕，可怕的是重復犯同樣的錯誤，重復犯自己已經犯過的錯誤，重復犯別人已經犯過多次的錯誤。K鋼鐵公司在ERP實施中遭受挫折本無可厚非，可氣的是“犯”的錯誤太低級。早在四五年前，專家就反復呼吁企業(yè)信息化要企業(yè)主導，千萬不能把信息化變成“政績工程”;而K鋼鐵公司實施ERP偏偏不是信息化發(fā)展到一定階段的必然結果，而是政府培育“信息化樣板”的產物。更可氣的是，K鋼鐵公司居然“一女嫁二郎”把一個信息化項目交給兩家在世界各地對抗的公司去實施，格外增加了信息化實施的風險。

　　人類發(fā)展的歷史，就是一部不斷汲取前人教訓然后開拓創(chuàng)新的歷史。如果不能汲取前人的教訓，今天我們也許仍處在茹毛飲血階段。信息化也一樣，只有不斷汲取本企業(yè)和其他企業(yè)信息化建設的經驗特別是教訓，才能不斷把信息化推向前進。我們在“信息化避免政績工程”、先BPR(業(yè)務流程調整)后ERP、業(yè)務部門主導等基本問題上已經交了太多的學費，遺憾的是至今仍有像K鋼鐵公司這樣的企業(yè)在交“學費”。“學費”究竟還要交多少?

　　當然，源源不斷地交“學費”除了企業(yè)自身的責任外，還有政府的責任。信息化是一項新生事物，政府有義務總結先行者的經驗、教訓，然后通過廣泛的培訓傳遞給后來者。只有通過持續(xù)、廣泛的培訓，提升社會各界對信息化的認識，才能避免在簡單問題上繼續(xù)載跟頭，繼續(xù)交毫無價值的“學費”。

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