中小企業(yè)ERP選型的步驟和成功的必要因素

　　無論使用何種語言、有什么樣的文化背景以及處于哪個行業(yè)，中型企業(yè)(或高成長企業(yè))的需求、目標和面臨的挑戰(zhàn)都非常相似。中型公司每天都在力求有一個穩(wěn)固的財務基礎、高客戶滿意度和積極的業(yè)務增長。是專注于地方市場還是參與全球競爭，這一點無關(guān)緊要，中型企業(yè)取得成功的基本要素是相同的。如何就現(xiàn)金流和可利用資源作出決策，將決定一個中型企業(yè)能否茁壯成長，決定了它的生死存亡。在作出這些決策的同時，還要考慮全球經(jīng)濟情況和環(huán)境壓力，如何選擇企業(yè)中的數(shù)據(jù)、信息和流程所仰賴的基礎架構(gòu)就變得非常重要了。

　　從全球看，在過去40年中，系統(tǒng)已經(jīng)從獨立的后端辦公會計系統(tǒng)演變成面向整個企業(yè)的解決方案，今天ERP系統(tǒng)不僅牽涉到公司中所有員工、流程和資產(chǎn)，而且其觸角還延伸到了防火墻之外，涉及到客戶、潛在客戶、供應商和合作伙伴。如果有一個合適的ERP系統(tǒng)作為中型公司的中樞系統(tǒng)，那么運營、、分銷和工程系統(tǒng)就都可以集成到一個橫跨整個價值鏈的、有整體性的高效率環(huán)境中。

　　企業(yè)剛建立時，常常使用簡單的財務和流程系統(tǒng)，這些系統(tǒng)一般使用紙質(zhì)文件和電子數(shù)據(jù)表。當公司發(fā)展到下一階段時，通常會納入現(xiàn)成的通用軟件，這些軟件能完成會計、工資和某些資產(chǎn)管理。不斷成長的公司很快就不滿足于這些簡單軟件包的功能了，這些公司發(fā)現(xiàn)，它們在用塞滿文件柜的文件、電子數(shù)據(jù)表和一個貌似集中但各部分實際上互無關(guān)聯(lián)的總賬解決方案管理著一堆雜亂無章的數(shù)據(jù)和流程。惟一的集成點就是依賴用來發(fā)送電子數(shù)據(jù)表以及看似隨機的訂單、查詢及報告等不定期電子郵件。

　　當企業(yè)認識到這種各部分互無關(guān)聯(lián)的基礎架構(gòu)正在抑制增長并引起成本無法控制地加劇上升時，他們會考慮實施ERP系統(tǒng)。中型企業(yè)向ERP過渡常常促進其更快增長并提高贏利。成功完成這種過渡的關(guān)鍵是仔細選擇ERP系統(tǒng)。目前有成百上千種ERP系統(tǒng)，但中型公司常常只有一次機會做出明智的決定，而且必須一次成功，原因很簡單 -- 錯誤決策有可能搞垮公司。在選擇過程中，除了了解功能和成功客戶，中型公司還應該仔細考慮各種附帶因素：

　　廠商實力

　　ERP軟件供應商不僅有財力和人力支持目前版本，還要通過研發(fā)投資新技術(shù)和新功能、開發(fā)新版本和下一代產(chǎn)品。

　　廠商成長

　　廠商獲得新的ERP客戶后，會提高年度維護收入。這帶來了產(chǎn)品開發(fā)和支持年金。那些少有新客戶或甚至沒有新客戶的ERP廠商要長期生存是存在風險的。另外，廠商申明對產(chǎn)品的承諾、一種產(chǎn)品在市場上持續(xù)取得成功都使投資引進ERP的中型公司更加保險。

　　合作伙伴實力

　　盡管很多ERP解決方案非�？煽浚哂胸S富的功能，但是沒有一家ERP廠商能包攬所有事情。從經(jīng)銷商和系統(tǒng)實施公司到獨立軟件/解決方案開發(fā)商和流程/業(yè)務咨詢公司，要全面仔細地研究一下ERP廠商的合作伙伴網(wǎng)。合作伙伴的實力可以很好地說明第三方對廠商ERP解決方案的承諾力度，因為合作伙伴必須對特定軟件包的價值和可行性做出自己的判斷。

　　全球化功能

　　即使一家中型公司目前尚未參與全球市場競爭，知道一個ERP系統(tǒng)支持多種語言和本地化功能、有專門的資源保持產(chǎn)品與時俱進，也是令人欣慰的。如果一家公司的業(yè)務擴展到國外，那么已實施的ERP解決方案如果具有全球化功能，就可簡化國際性業(yè)務拓展工作。

　　技術(shù)進步

　　甚至在經(jīng)濟艱難時期，技術(shù)也不會停止前進的腳步。自ERP系統(tǒng)問世以來，計算已經(jīng)從大型機演變到客戶機-再到網(wǎng)絡時代。中型企業(yè)需要注意，ERP廠商過往應該有積極接受新技術(shù)的記錄，并有帶領客戶繼續(xù)進步的途徑。

　　技術(shù)選擇

　　中型企業(yè)不僅日常運營需要靈活性，在滿足技術(shù)需求方面也需要靈活性。ERP廠商應該支持眾多平臺，這樣中型企業(yè)才能選出最佳基礎設施。

　　技術(shù)標準

　　標準有助于降低長期擁有成本。ERP廠商要盡可能采用開放標準。

　　產(chǎn)品投資

　　ERP廠商從第一版軟件開始就應該記錄在產(chǎn)品上的投資。廠商應該提供文件，說明當前版本軟件與第一版軟件相比，增加和改進了哪些功能。停滯不前的產(chǎn)品以及功能的不完整性是廠商不可忽視的弱點。

　　行業(yè)功能

　　有些行業(yè)需要特定功能來補充核心ERP功能。知道ERP廠商如何滿足你所在行業(yè)的特定需求是至關(guān)重要的。

　　集成方法

　　其他軟件可以對ERP解決方案起到補充作用。了解ERP解決方案如何與各種產(chǎn)品集成，不僅有助于中型企業(yè)滿足目前的基礎設施需求，還能幫助他們深入了解 ERP廠商對應用發(fā)展方向的預期。ERP廠商也許還提供一些這類互補解決方案，這有助于客戶考慮選用他們的ERP軟件包。

　　擁有成本

　　了解從最初部署到持續(xù)維護、培訓、人員配備和硬件需求的總體擁有成本，有助于中型企業(yè)選擇產(chǎn)品時作出富有成本效益的決策。

　　用戶組織

　　強大和獨立的用戶組織對ERP產(chǎn)品線的健康發(fā)展至關(guān)重要。有了用戶組織，客戶就可以集體向廠商發(fā)出訴求，這有助于促進產(chǎn)品的未來發(fā)展和對當前代碼的改進。

　　對所有中型公司來說，選擇ERP系統(tǒng)都是一次部署新平臺以求成長和成功的好機會。中型企業(yè)選擇ERP解決方案時需要仔細考慮，要考慮自己目前所處的位置、將來的發(fā)展目標以及技術(shù)的不斷變化。對所有希望成長和贏利的中型公司來說，不管它們身處何地，在什么行業(yè)中，良好的 ERP決策都能帶來巨大的商機。

　　顧問的一句話，要比圣旨還利害。如企業(yè)在為某個問題爭論好久還沒結(jié)果的時候，他們往往會說，去問問實施顧問，看他怎么說。可見，實施顧問的建議，對于企業(yè)的影響力有多大。所以，實施顧問，還必須要學會應用這種“權(quán)威”，讓企業(yè)員工朝著有利于項目開展的方向上走。

　　通過以上分析，可見那些缺乏協(xié)調(diào)能力的實施顧問，對于企業(yè)的CRM項目來說，是一個不穩(wěn)定的因素。所以，為了提高CRM項目的實施效果，若發(fā)現(xiàn)對方實施顧問協(xié)調(diào)能力差，是個內(nèi)向型的“實施顧問”，則最好考慮盡早換一個實施顧問，免得到時候給企業(yè)的信息化項目造成麻煩。

　　針對當前ERP行業(yè)狂躁的市場局面和紛爭格局，企業(yè)在實施ERP項目的時候，選型一定要遵循一個合理的思路，以做出理智、務實的選型決策。

　　第一、分析需求，明確目標和實施范圍

　　企業(yè)進行信息化建設，最重要的就是分析企業(yè)的實際情況和管理現(xiàn)狀，有針對性地提出企業(yè)信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數(shù)企業(yè)來講，借助信息技術(shù)提升基礎管理，堵塞管理漏洞并加強業(yè)務運作的規(guī)范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經(jīng)歷了部門信息化、業(yè)務財務運作一體化、生產(chǎn)銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業(yè)在做信息化規(guī)劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統(tǒng)應用的業(yè)務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。

　　第二、借鑒同行業(yè)信息化經(jīng)驗

　　經(jīng)過多年的信息化建設，國內(nèi)大部分行業(yè)已經(jīng)過了摸著石頭過河的階段，大部分行業(yè)ERP應用已有相對成熟的應用案例。同行業(yè)企業(yè)信息化建設的規(guī)劃、實施經(jīng)驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬ERP項目的企業(yè)來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業(yè)建設的情況，還能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的同行業(yè)業(yè)績建設經(jīng)驗，作為選擇軟件廠商的重要依據(jù)之一，避免成為某些軟件廠商的試驗田。

　　第三、展現(xiàn)軟件產(chǎn)品必要的業(yè)務流程

　　ERP在國內(nèi)已發(fā)展多年，大部分企業(yè)都比較接受“成熟套裝軟件+專業(yè)的實施團隊+適當?shù)膫�性化定制開發(fā)”的路線。在這種情況下，根據(jù)企業(yè)管理特點和建設目標，個性化的開發(fā)是必要的，但成熟軟件與開發(fā)的比例越大，項目風險越小。對于某些重點行業(yè)，如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業(yè)，許多軟件廠商已經(jīng)形成了一定的行業(yè)解決方案。這些行業(yè)解決方案不僅滿足了企業(yè)標準應用，也對行業(yè)化應用進行了提取和升華，基本能夠滿足某一行業(yè)的個性化應用要求。

　　專業(yè)的咨詢公司根據(jù)行業(yè)內(nèi)的大量的實施經(jīng)驗，總結(jié)出來的“Best Practice”或者說“最佳模式”，具有很強的參照意義。這些專業(yè)、成熟的咨詢公司，往往根植于某些特定的行業(yè)，就像醫(yī)院里的�？拼蠓�，對于亟待改善管理水準的企業(yè)方來說，可謂良師益友。但是，當前的市場上，這樣的公司還是太少，更多的是些新湊起來的“草臺班子”。所以要“帶眼識人”。

　　另外，根據(jù)企業(yè)本身獨有的管理特點，也可以靠基于平臺的二次開發(fā)或代碼級二次開發(fā)來解決自身的一些個性化的管理需求。如此講來，企業(yè)在選型時，已經(jīng)具備了對軟件廠商成熟軟件系統(tǒng)的交流條件，企業(yè)ERP選型如果能夠有成熟的行業(yè)化方案滿足應用，就盡可能不要走“平臺化定制開發(fā)”的路線，特別是當這家軟件廠商沒有在同行業(yè)實施成功過，風險就會更大。通過軟件產(chǎn)品必要的業(yè)務流程展示來驗證軟件廠商對企業(yè)所在行業(yè)的理解程度和軟件在同行業(yè)應用的成熟度，將盡可能地避免企業(yè)信息化建設的產(chǎn)品風險和個性化開發(fā)風險。

　　第四、明確實施主體和實施團隊

　　明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產(chǎn)品，若不是由適當?shù)娜藖韺嵤�，其結(jié)果會大相徑庭。企業(yè)在選型時，要關(guān)注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。

　　一部分軟件廠商在項目實施時，常常安排當?shù)氐姆止厩来眢w系的一些不太專業(yè)的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，也有的臨時組織一個聯(lián)合團隊。

　　這些方式不能保證實施團隊在行業(yè)經(jīng)驗上、項目組穩(wěn)定性上、產(chǎn)品掌握程度上、開發(fā)支持度和響應及時度上的高水準保障，而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業(yè)為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。

　　所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業(yè)經(jīng)驗及項目規(guī)劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關(guān)鍵顧問的出場的關(guān)聯(lián)。

　　第五、確定合理的項目預算

　　企業(yè)都想花最少的錢，辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦多少事兒”的工作。

　　企業(yè)上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質(zhì)量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫(yī)生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價最貴的―最好的醫(yī)生肯定要價最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。

　　大大小小企業(yè)成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經(jīng)證明，“上ERP找死”的歷史階段已經(jīng)過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業(yè)的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業(yè)用戶來講，軟件廠商的同行業(yè)樣板客戶、成熟應用十家以上的行業(yè)產(chǎn)品、具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和穩(wěn)定的實施團隊，一個都不能少。

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