深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)、內(nèi)涵與方法

　　首先，我們探討影響我國企業(yè)快速發(fā)展的六大問題。通過這個問題的討論，一方面有助于了解我國企業(yè)現(xiàn)狀，以及面臨的挑戰(zhàn)和壓力，從而產(chǎn)生一種動力；另一方面將有助于我們深刻認識和實施國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略和深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略，從而加快企業(yè)管理創(chuàng)新和ERP應(yīng)用進程。

　　問題一：企業(yè)規(guī)模小 2005年，世界500強前20個工業(yè)企業(yè)銷售收入超過我國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)的銷售收入。美國通用汽車、�？松�-美孚石油和輝瑞制藥的銷售收入也接近或超過我國汽車、石油和制藥行業(yè)的整體銷售收入。影響企業(yè)規(guī)模的主要原因?qū)嶋H上就是企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、競爭戰(zhàn)略和研發(fā)能力。

　　問題二：研發(fā)能力弱 2005年，中國制造業(yè)500強的平均研發(fā)投入為1.90億元，僅占這些企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入的1.88%。同期，西方先進國家企業(yè)的平均研發(fā)投入則占主營業(yè)務(wù)收入的5%-8%，一些生命科學(xué)和制約行業(yè)的研發(fā)投入則高達18%-25%。由于認識不到位，投入少，我國目前大多數(shù)企業(yè)尚未建立具有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)體系，這直接導(dǎo)致我國諸如汽車、IT等領(lǐng)域的中高端產(chǎn)品和市場幾乎都被外國企業(yè)所壟斷和控制的現(xiàn)象。

　　問題三：管理水平低 我在2004年“中國制造業(yè)信息化ERP產(chǎn)業(yè)技術(shù)論壇”上就已明確提出“中國企業(yè)缺乏有效管理”這個觀點。談這個觀點并不是說中國企業(yè)沒有管理，而是說與世界先進國家企業(yè)相比，與我們的預(yù)期目標(biāo)相比，還有很大的差距。顯然，理性的正視這個問題對有效推動企業(yè)管理創(chuàng)新和深化應(yīng)用ERP是非常必要的。

　　問題四：資本存量少 自1978年到2004年，我國在大量引進國外技術(shù)的同時還大量引入國外資本，累計金額為5,621億美元，同期我國企業(yè)累計對外直接投資僅為370億美元。這表明這些年來我國企業(yè)在缺少關(guān)鍵技術(shù)的同時，也明顯缺少足夠的資本。

　　問題五：資源消耗大 我國單位GDP資源消耗，如煤、石油、鋼鐵和水泥等遠遠大于世界先進國家，這不利于企業(yè)和國家的可持續(xù)發(fā)展。同時也表明我國的鋼鐵、水泥和化工等能耗大戶的產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備有待于進一步的更新和改造。

　　問題六：企業(yè)效率低 2004年瑞士IMD評價報告顯示由于我國企業(yè)效率低直接影響了我國的國際競爭力。這是一個綜合性問題，核心是一個企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、管理水平和研發(fā)能力問題，當(dāng)然還有我國經(jīng)濟體制的深化改革問題。

　　接下來討論我國企業(yè)管理中的一些共性問題與創(chuàng)新思路。前面我已談到“中國企業(yè)缺乏有效管理”這個問題。事實上，這個問題一直是客觀存在的，也一直在嚴重影響著我國企業(yè)和國家的可持續(xù)發(fā)展，特別是在經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)日新月異的環(huán)境下，這個問題顯得更為突出和現(xiàn)實。為什么我們要討論這個問題，這是因為ERP應(yīng)用的本質(zhì)是推動企業(yè)管理創(chuàng)新，而管理創(chuàng)新的內(nèi)容就是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理問題。

此外，縱觀二三十年ERP應(yīng)用的難度與焦點就是如何對這些傳統(tǒng)落后的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化重組。因此分析這些問題，重組業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程將是推動企業(yè)管理創(chuàng)新和深化應(yīng)用ERP的關(guān)鍵。具體問題表現(xiàn)在：

　　1.大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)計劃準確率不高，調(diào)控能力差，這嚴重影響企業(yè)資源優(yōu)化配置和企業(yè)效率的提升。

　　2.很多企業(yè)尚未建立針對行業(yè)特點的市場營銷體系，也缺乏高水平的市場分析人員，以致市場預(yù)測分析和營銷策略不到位，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略制定、新產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)計劃的準確率。

　　3. 這些年來大家都在強調(diào)加強客戶關(guān)系管理的重要性，可實際上很多企業(yè)未能對自己的客戶進行科學(xué)分類，建立多緯度客戶評估體系，也未能針對客戶群制定有效的策略。

　　4. 由于生產(chǎn)計劃不準確，加上采購部門管理粗放，很多企業(yè)庫存大，資金占用多，短缺不配套現(xiàn)象依然存在。

　　5. 由于認識不足，缺乏必要的管理理念、先進的管理模式和基礎(chǔ)條件，嚴重影響到全面預(yù)算體系的建立和財務(wù)報告的準確性，從而失去其應(yīng)有的作用。

　　6.大多數(shù)企業(yè)尚未引入基于管理會計的標(biāo)準成本制度，未能通過成本差異的分析和控制來加強產(chǎn)品成本管理，降低產(chǎn)品成本，提高利潤。

　　7.很多企業(yè)，特別是集團公司的定位和職能不明確，直接影響了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性和合理性。

　　8.對信息流、物流、資金流的集成與統(tǒng)一問題，大家都有清晰的認識，但僅有三個流的集成和統(tǒng)一是不夠的，還要引入業(yè)務(wù)流、價值流，特別是要用價值鏈的觀點來分析五個流的集成與統(tǒng)一問題。

　　9.歷經(jīng)二三十年的企業(yè)信息化建設(shè)，大多數(shù)企業(yè)的ERP系統(tǒng)仍未集成，更談不上建立基于協(xié)同商務(wù)的企業(yè)信息集成系統(tǒng)。因此我國企業(yè)信息化進程還有很長的一段路要走，任重道遠。

　　關(guān)于協(xié)同商務(wù)，這是一種新的理念與管理模式，企業(yè)推進協(xié)同商務(wù)，首先要研究支撐協(xié)同商務(wù)體系建立的理念協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同、目標(biāo)協(xié)同、文化協(xié)同，以及技術(shù)協(xié)同、方法協(xié)同、工作協(xié)同、信息協(xié)同的基本理念與含義；其認識不能停留在當(dāng)前一些簡單的協(xié)同辦公、協(xié)同軟件、協(xié)同應(yīng)用和協(xié)同平臺，以及通過這些協(xié)同理念來推動企業(yè)辦公自動化，工作流的整合、企業(yè)信息門戶的建立和軟件平臺的建立等方面。

　　針對以上企業(yè)管理問題，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新思路主要有以下幾個方面。增強企業(yè)自主創(chuàng)新意識；完善公司治理結(jié)構(gòu)；制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；加強人力資本管理；構(gòu)建協(xié)同商務(wù)體系；著力推動業(yè)務(wù)模式重組；制定企業(yè)信息化規(guī)劃；深化應(yīng)用ERP。

　　深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與方法

　　下面我們討論深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與方法。十年前，我基于對國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略、中國企業(yè)管理現(xiàn)狀和我國ERP應(yīng)用現(xiàn)狀的研究和實踐，提出了我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)。時至今日，我認為該戰(zhàn)略目標(biāo)對現(xiàn)階段我國企業(yè)深化應(yīng)用ERP仍具有實際意義。

　　宏觀目標(biāo)：就是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，通過管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展。這里的“業(yè)務(wù)模式”泛指企業(yè)供應(yīng)鏈體系中各項業(yè)務(wù)活動的方式與流程；“企業(yè)管理現(xiàn)代化”則泛指管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化和管理手段現(xiàn)代化；“管理水平和生產(chǎn)力水平”則泛指一個企業(yè)的管理效率、生產(chǎn)率和企業(yè)競爭力。

　　微觀目標(biāo)：提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強市場預(yù)測分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強化財務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫存量、減少資金占用、加強基礎(chǔ)管理、推進企業(yè)信息化建設(shè)等。

　　量化目標(biāo)：預(yù)測準確率、訂單準確率、計劃準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預(yù)算準確率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動生產(chǎn)率、信息準確率、企業(yè)創(chuàng)新比率、專業(yè)培訓(xùn)比率、投資利潤率、投資回收期等。

　　關(guān)于深化應(yīng)用ERP的思路與方法，我一直認為關(guān)鍵是要研究和落實以下四個問題。

　　一是增強企業(yè)主體意識。“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導(dǎo)和影響著人類社會各項活動的進程和效果。在企業(yè)管理創(chuàng)新、協(xié)同商務(wù)、ERP、 BMR和企業(yè)信息化領(lǐng)域也同樣如此。”意識不轉(zhuǎn)變，且不能落到實處，再好的理念、方法、技術(shù)、軟件和網(wǎng)絡(luò)平臺都將無濟于事。

　　二是一定要充分認識國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略和深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的目標(biāo)與內(nèi)涵，同時要制定明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)量化問題，時至今日社會上仍有一些觀點認為“目標(biāo)量化沒有意義，不能為了目標(biāo)而目標(biāo)”。我對此百思不得其解，目標(biāo)量化為什么會沒有意義？目標(biāo)真的就不能量化嗎？難道ERP應(yīng)用目標(biāo)量化比國家GDP目標(biāo)量化還要難嗎？

　　三是要引入業(yè)務(wù)模式重組，并著力推動業(yè)務(wù)模式重組，這是因為大量研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”，它們之間也是一種協(xié)同的供應(yīng)鏈關(guān)系。

　　四是加快ERP應(yīng)用集成，畢竟目前我國大多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用尚未集成，而集成又是應(yīng)用的基礎(chǔ)和標(biāo)志。

　　關(guān)于為什么要引入并著力推動業(yè)務(wù)模式重組，我認為：無論什么企業(yè)都要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)這個發(fā)展戰(zhàn)略必然要有很多先進可行的業(yè)務(wù)模式來支撐。其次，由于我國企業(yè)管理粗放，很多業(yè)務(wù)模式不盡科學(xué)合理，嚴重影響企業(yè)的快速發(fā)展。第三，僅有信息技術(shù)的集成應(yīng)用，而沒有與業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組的有機結(jié)合，我們也難以實現(xiàn)深化應(yīng)用的總體目標(biāo)。第四，業(yè)務(wù)流程是一組相互關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)活動的集成，不是憑空設(shè)計重組、孤立存在的，它遵循企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律。一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于這個企業(yè)的協(xié)同商務(wù)、供應(yīng)鏈、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、物料采購、產(chǎn)品制造、財務(wù)成本、物流配送、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)模式的先進性和可行性。

　　下面我們舉例說明：

　　關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)模式：是企業(yè)自己研發(fā)，國內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作研發(fā)，還是以資金或市場換技術(shù)，還是通過并購國外同行業(yè)先進企業(yè)，直接獲取世界先進技術(shù)，不同的研發(fā)模式，其業(yè)務(wù)流程是不盡相同的。

　　關(guān)于產(chǎn)品制造模式：我國是制造業(yè)大國，但不是強國。這一方面有賴于我國企業(yè)和國家競爭力的提升，從而贏得世界范圍很多訂單，同時我們也要清醒的看到世界先進工業(yè)國家為了保持自己的核心競爭優(yōu)勢，它們把那些低附加值的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)外包到亞洲和第三世界國家，為我們贏得訂單創(chuàng)造了一個很好的機遇。因此我國企業(yè)要盡快改變幾十年來形成的“小而全，大而全”的制造模式，也要逐步的把一些低附加值的業(yè)務(wù)外包出去。可想而知，不同的制造模式，其業(yè)務(wù)流程也是不一樣的。

　　關(guān)于成本管理模式，目前我國企業(yè)沿用的是基于財務(wù)會計的成本管理制度，如果要提高成本管理水平，引入基于管理會計的標(biāo)準成本制度，那么其業(yè)務(wù)流程也是不一樣的。

　　從創(chuàng)新角度審視ERP應(yīng)用案例

　　下面我們討論幾個應(yīng)用案例。從縱向比較眼光看問題，這些企業(yè)ERP應(yīng)用已經(jīng)取得明顯的績效，但是從橫向比較和我們深化應(yīng)用ERP，推動企業(yè)管理創(chuàng)新這個角度看問題，這些ERP應(yīng)用案例還是有很多問題是值得探討的。

　　案例一：某企業(yè)ERP項目實施已經(jīng)結(jié)束，通過驗收。但現(xiàn)場調(diào)研發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的生產(chǎn)計劃不準確，零部件生產(chǎn)裝配不協(xié)調(diào)，交貨準時率不高，企業(yè)資源不能優(yōu)化配置，企業(yè)效率低等現(xiàn)象。深入分析是這個企業(yè)在接到訂單后，未能將產(chǎn)品分解成零部件來編制生產(chǎn)作業(yè)計劃和組織生產(chǎn)調(diào)度，未能對生產(chǎn)能力進行平衡分析，以致到產(chǎn)品總裝時才發(fā)現(xiàn)上述問題，為時已晚。

　　案例二：某企業(yè)ERP項目實施已經(jīng)結(jié)束，通過驗收。但現(xiàn)場調(diào)研發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)按照ERP下達的生產(chǎn)計劃卻有很多產(chǎn)品來不及包裝的現(xiàn)象。這些來不及包裝的產(chǎn)品拿到第一道工序重新化凍，冷凍，這意味著料有一定的損耗，工、費是百分之百的損耗。顯然這種現(xiàn)象是企業(yè)不希望看到的。深入分析是這個企業(yè)事先未能對生產(chǎn)線的關(guān)鍵工序和節(jié)拍與長度進行能力分析，并按照瓶頸工序和生產(chǎn)線的節(jié)拍與長度下達生產(chǎn)計劃。

　　案例三：某企業(yè)ERP項目實施已經(jīng)結(jié)束，通過驗收。但現(xiàn)場調(diào)研發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)ERP應(yīng)用尚未集成，車間計劃仍是手工編制，車間作業(yè)信息按日統(tǒng)計，ERP運行的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確等現(xiàn)象。深入分析表明這個企業(yè)ERP應(yīng)用未能與業(yè)務(wù)重組實行有機的結(jié)合。

　　案例四：某企業(yè)表面來看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)計劃準確率不高等實際問題，深入分析是由于每年采購的原材料約有30-40%是次品，以及企業(yè)倉庫和財務(wù)監(jiān)管不嚴所引起的。此時，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來解決這個問題是不行的，必須引入業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組，與供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時要加強企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫驗收管理和財務(wù)分析管理。

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