ERP項目實施失敗率高 “娘胎里”找原因

　　當(dāng)前，中國的信息化已經(jīng)進(jìn)入了一個關(guān)鍵時期和關(guān)鍵階段。

　　關(guān)鍵時期是說：中國的信息化已經(jīng)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期。

　　關(guān)鍵階段是講：中國的信息化已經(jīng)處在了一個新的發(fā)展階段的十字路口。

　　在這樣一個關(guān)鍵時期和關(guān)鍵階段，ERP失敗率高的問題，凸現(xiàn)出來，成為了一個全社會關(guān)注的熱點。經(jīng)過對近1000個方案的點評和研討證實：功能性不足;安全性不夠;擴(kuò)展性不保;獅子大張口，信天要價的方案和“主方案要價不高，維護(hù)方案要價驚人”的釣魚方案隨處可見。相當(dāng)一批方案寫手，不懂得編寫ERP實施方案的要求，要領(lǐng)和基本常識。這種由于方案的重大缺失和先天不足，造成信息化項目失敗的比比皆是。因此，不能不能不引起全社會的關(guān)注。

　　信息化方案是一份全方位描述信息化項目實施的綱領(lǐng)性文件;

　　它凝聚著信息化戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略一致性的戰(zhàn)略思考;是一個針對企業(yè)特點將進(jìn)行信息化技術(shù)和企業(yè)需求結(jié)合起來在應(yīng)用企業(yè)進(jìn)行落實的架構(gòu)，流程以及方法，步驟的可操作性文件。是實施效果和前景的一種表達(dá)和述說。

　　方案應(yīng)該具有客觀可行性，應(yīng)該具有前瞻性、相關(guān)性和可操作性。并應(yīng)該有明確的實施程序性過程和程序性監(jiān)控要求。

　　比如，在進(jìn)行ERP實施中，就應(yīng)有兩個程序性的工作。一個叫“實施方案確認(rèn)”，一個叫“方案初審”。

　　“實施方案確認(rèn)”是說：ERP的整體方案提出以后，軟件供應(yīng)商應(yīng)該同時提交“方案確認(rèn)單”。在方案確認(rèn)單中應(yīng)明確告知上馬項目方：一旦項目實施以后，沒有充足而明確的理由不宜進(jìn)行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動請在方案實施前進(jìn)行。

　　這種明示性告知，是方案實施方的責(zé)任。

　　另一個程序叫“方案初審”。

　　方案初審是在軟件供應(yīng)商提出了詳細(xì)的實施整體方案以后，向甲方進(jìn)行項目交底，并進(jìn)一步征求甲方意見的一個程序。甲方在方案初審期間，可以另請專家進(jìn)行咨詢，也可以進(jìn)行方案成熟度論證�？梢蕴岢霾糠中薷�，局部修改的意見和建議，甚或可以提出不適應(yīng)企業(yè)需求，要求方案做較大修改的初審意見。軟件商必須按照甲方的意見進(jìn)行修改。修改后應(yīng)提交“初審方案再確認(rèn)報告”。交甲方確認(rèn)并簽字。

　　但是，當(dāng)前相當(dāng)多的信息化方案根本沒有這些程序性的要求和規(guī)定。這就決定了方案本身就有不確定性，預(yù)留下失敗的伏筆。

　　二、方案存在問題的表現(xiàn)

　　當(dāng)前，信息化方案存在的問題較多。ERP方案中的問題最嚴(yán)重。主要可以概括三種類型的問題。

　　1、“影子方案”欺騙了企業(yè)的需求

　　當(dāng)前，有一些方案商玩“概念游戲”和“方案騙局”。他們有一支“說客”隊伍，整天研究“說服企業(yè)掏錢的方法”。甚或有的企業(yè)把打著“咨詢師”美名的人派出去，像傳銷師“求道”。至于他們的方案“那是給企業(yè)當(dāng)畫看的”。

　　他們有一句順口溜，形象的說出了他們的內(nèi)幕。順口溜說：

　　“方案八大抄，概念堆砌玩的飄，云山霧罩跨�？冢瑢嵤┠贸隽硪徽�”。

　　因此，他們的信息化方案既沒有量化指標(biāo)和分階段工作目標(biāo)。整個方案，堆概念，擺圖形，夸�？�。

　　據(jù)某專家委員會的調(diào)查：這樣的方案商大都出方案的是一批人，實施是另一批人。兩批人根本沒有很好的銜接。簽訂合同時的多處承諾根本做不到。

　　這樣的“影子方案”欺騙了很多企業(yè)。

　　2、“流程鐵定的”方案不能適應(yīng)企業(yè)的需求

　　當(dāng)前，有一些方案根本不能滿足實施企業(yè)的需求。其典型表現(xiàn)是：“流程鐵定”。這種情況中外軟件商都存在。

　　有的國外軟件商，產(chǎn)品很先進(jìn)。但是，他們沒有做或是不愿做進(jìn)入中國市場后的“市場適應(yīng)性”工作。用“流程鐵定”的概念欺騙中國企業(yè)。金美集團(tuán)就是一個被流程鐵定給唬住了，花500多萬買“ERP之痛”倒落一個“壯士斷婉”惡果的倒霉旦。有的中國軟件商沒有進(jìn)行個性化設(shè)計的能力，也不愿意做“那些麻煩事”。因此，也學(xué)國外軟件商，也打起了“流程鐵定”的盾牌。

　　ERP實施中需要進(jìn)行流程確認(rèn)。但是，這種確認(rèn)是相對的、而不是絕對的，更不是“鐵定的”。

　　首先，ERP實施中軟件商它不敢對被實施方的流程盲目進(jìn)行鐵定。

　　因為實施顧問到被實施企業(yè)以后，很短的時間不可能對一個企業(yè)的工藝流程，管理流程有一個全面、透徹的了解。更何況相當(dāng)多的咨詢顧問是計算機(jī)的高手，并不是管理的高手。更不敢一下子“鐵定了流程”。

　　因此，進(jìn)入實施階段。也是對流程進(jìn)行驗證性確認(rèn)的一個過程。

　　即便已經(jīng)經(jīng)過甲方確認(rèn)的方案，實施中依然會發(fā)現(xiàn)方案制定過程中的疏忽、遺漏或是不合適之處，因此，也會對流程進(jìn)行進(jìn)一步的修改。只不過實施方想盡量回避和減少這種修改，盡量說服甲方力圖只進(jìn)行一些“微調(diào)”罷了。

　　這種“鐵定了流程”的要害在于抹煞了企業(yè)的應(yīng)用個性和需求個性。是相當(dāng)多的企業(yè)上馬ERP失敗的重要原因。

　　3、理念落后的方案不能滿足企業(yè)的需求

　　當(dāng)前世界信息化發(fā)展的趨勢，將由技術(shù)主導(dǎo)型向管理引領(lǐng)型轉(zhuǎn)化。先進(jìn)的管理思想和管理理念將在信息化方案中得到滲透和體現(xiàn)。

　　我們的很多方案落后在這一點上。

　　我國某紡織品制造企業(yè)，在實施信息化前，統(tǒng)計人員根本無法統(tǒng)計“今天的斷紗有多少”、“今天走機(jī)多少次”等問題。

　　實施質(zhì)量信息管理后，建立了網(wǎng)絡(luò)化跟蹤體系，終端機(jī)每天在七大工序能采集10萬條產(chǎn)、質(zhì)量數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了快速、方便的產(chǎn)品質(zhì)量追蹤，還對用戶的質(zhì)量反饋做出快速反應(yīng)。

　　但是，當(dāng)我們研究了世界制造業(yè)的五大變局后發(fā)現(xiàn)：世界上那些實施網(wǎng)絡(luò)化總裝制造的企業(yè)，早已經(jīng)由“質(zhì)量控制”，發(fā)展為：“質(zhì)量成本控制”。這種管理理念的發(fā)展、變化和提升，已經(jīng)把我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后邊。

　　分析起來，這種差距在技術(shù)上嗎?沒有!

　　就技術(shù)層面而言，“質(zhì)量控制”和“質(zhì)量成本控制”并沒有多大的技術(shù)難度。資金投入也不會有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。

　　因此，信息化方案提供商不能在管理理念上盡快有一個質(zhì)的發(fā)展和提升，就會老跟在別人后面“跟進(jìn)發(fā)展”。

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