看不到岸的ERP

　　事實(shí)上，家電連鎖行業(yè)的激烈競爭，也使眾多的家電連鎖商不得不在跑馬圈地的同時(shí)，也要“勒緊褲腰帶過日子”，畢竟家電行業(yè)已經(jīng)不再是“暴利”性的行業(yè)，而是進(jìn)入了微利的時(shí)代。所以在最近幾年，像蘇寧、國美等家電連鎖行業(yè)的老大，都開始了管理信息化的建設(shè)，其目的就是想借助IT系統(tǒng)的幫助，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化和集約化，使資源達(dá)到最優(yōu)化的配置。

　　面對(duì)競爭對(duì)手咄咄逼人的競爭壓力，北田電器不得不改變原定的市場銷售策略，并打算導(dǎo)入國內(nèi)先進(jìn)的連鎖管理理念和ERP軟件系統(tǒng)，借此充實(shí)和提高應(yīng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，達(dá)到BPR(企業(yè)流程再造)的目的，使企業(yè)的競爭力得以提升，從而能夠在這場家電連鎖行業(yè)的競爭戰(zhàn)中生存下來。

　　人員矛盾埋下失敗伏筆

　　很早之前，北田電器的母公司豐盛商業(yè)集團(tuán)就以控股的方式成立了一家專門從事商業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施和服務(wù)的軟件公司―享普軟件有限公司，所以幾乎沒有什么障礙，享普軟件順理成章地就拿下了北田電器ERP軟件實(shí)施合同，將其他競爭對(duì)手擋在了門外。

　　享普軟件公司之前確實(shí)參與實(shí)施過許多不同零售業(yè)態(tài)的ERP項(xiàng)目，像一些超市的信息化項(xiàng)目，但做家電連鎖還是頭一次。不過，做家電連鎖的信息化與超市相比，有很多相似之處，所以北田電器的ERP項(xiàng)目總經(jīng)理曹山認(rèn)為這個(gè)ERP項(xiàng)目盡管有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但問題不是很大，因?yàn)橄砥哲浖羞^超市信息化成功的一些案例，并且彼此都是兄弟單位，溝通起來會(huì)順暢很多。

　　在該項(xiàng)目籌備大會(huì)上，北田電器和享普軟件公司一起討論通過了相關(guān)項(xiàng)目人員的配備，包括一名經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)人員負(fù)責(zé)該ERP軟件產(chǎn)品前臺(tái)的修改，一名研發(fā)人員負(fù)責(zé)家電連鎖后臺(tái)新增功能模塊的設(shè)計(jì)和添加，一名項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)兩名新學(xué)員提供現(xiàn)場ERP軟件的調(diào)試、安裝、服務(wù)與支持，一名財(cái)務(wù)出身的項(xiàng)目總經(jīng)理協(xié)調(diào)公司資源，并主動(dòng)與客戶溝通，搜集、匯總北田電器的所有需求。

　　如果一切都按照計(jì)劃和既定的流程去執(zhí)行，應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)大的問題。但ERP是一個(gè)瑣碎而影響面大的項(xiàng)目，需要大量的溝通與協(xié)調(diào)，也只有這樣才會(huì)使業(yè)務(wù)部門的需求真正通過IT系統(tǒng)反映出來。

　　然而，有個(gè)情況曹山之前并沒有考慮到，就是項(xiàng)目小組成員彼此之間的關(guān)系問題。事實(shí)上，這個(gè)ERP項(xiàng)目小組，內(nèi)部之間的關(guān)系并不協(xié)調(diào)，項(xiàng)目研發(fā)和實(shí)施人員、項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和實(shí)施人員之間存在著個(gè)人矛盾，并且在處事方式上也各有分歧。盡管在項(xiàng)目成立之初這個(gè)問題并沒有受到重視，而是被北田電器的總經(jīng)理一番鼓舞斗志的項(xiàng)目開工致詞給淹沒了，但這為該項(xiàng)目的最終失敗埋下了伏筆。

　　溝通受阻

　　項(xiàng)目組籌建初期，曹山并未過多關(guān)注項(xiàng)目組成員間固有的個(gè)人矛盾，這也很正常，誰也不會(huì)去想到個(gè)人恩怨還能導(dǎo)致IT建設(shè)項(xiàng)目出現(xiàn)問題。但時(shí)間一長，曹山發(fā)現(xiàn)一旦當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度無法按照既定進(jìn)度表正常進(jìn)行、出現(xiàn)問題時(shí)，項(xiàng)目組成員互相指責(zé)、推卸責(zé)任的現(xiàn)象就會(huì)特別明顯，并且對(duì)于因此而導(dǎo)致的項(xiàng)目實(shí)施工期延長的問題，ERP項(xiàng)目組的人幾乎就沒有人過多地去關(guān)注，并且在更多時(shí)候，將溝通與協(xié)調(diào)的責(zé)任都推到了曹山這一邊。

　　而這讓曹山始料未及。北田電器選定的ERP軟件模型是在原有針對(duì)連鎖超市的ERP成品軟件基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶化需求進(jìn)行添加修補(bǔ)而成的。而因?yàn)闇贤ú豁槙车慕Y(jié)果，導(dǎo)致了一些業(yè)務(wù)與IT結(jié)合上出現(xiàn)了偏差，如果這些偏差不對(duì)業(yè)務(wù)造成影響還好一些，問題的關(guān)鍵是這些偏差影響了一些業(yè)務(wù)的開展。

　　譬如為實(shí)現(xiàn)配送中心按POS前臺(tái)銷售時(shí)登記的客戶送貨地址安排相關(guān)車輛運(yùn)送商品這一業(yè)務(wù)，項(xiàng)目組的研發(fā)人員專門開發(fā)了配送中心送貨模塊和POS前臺(tái)錄入送貨地址模塊�？墒�，由于開發(fā)人員與一線項(xiàng)目實(shí)施人員在技術(shù)上的溝通不到位，很多銷售送貨單據(jù)無法及時(shí)傳送到配送中心，結(jié)果大大延長了商品的送貨時(shí)間，直接影響了日常銷售，給顧客帶來了不必要的麻煩。

　　出現(xiàn)問題后，一線項(xiàng)目實(shí)施人員根據(jù)業(yè)務(wù)部門憤怒的語言和少得可憐的開發(fā)文檔趕緊對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行修正，而公司的后勤服務(wù)部門則忙著給顧客做安撫解釋工作。曹山除了被老總臭罵了一頓后，也趕緊開始找問題的原因所在。

　　經(jīng)過細(xì)致地了解，曹山發(fā)現(xiàn)對(duì)IT編程技術(shù)輕車熟路的一線項(xiàng)目經(jīng)理和后方研發(fā)人員因個(gè)人矛盾很少做技術(shù)溝通，出現(xiàn)的技術(shù)問題都要由曹山在兩人之間不停地周旋做協(xié)調(diào)工作。而財(cái)務(wù)出身的曹山對(duì)IT技術(shù)幾乎一竅不通，這也間接延誤了解決問題的最佳時(shí)機(jī)。試想一下，如果問題的發(fā)生僅僅是半天甚至是幾小時(shí)的事情，就不會(huì)造成太大的問題了。

　　看不到岸的項(xiàng)目

　　項(xiàng)目實(shí)施后期，由于內(nèi)部人員間溝通問題越來越尖銳，曹山不得不更換了兩個(gè)矛盾突出的技術(shù)人員，并重新安排新的技術(shù)人員接手這個(gè)有點(diǎn)混亂不堪的ERP項(xiàng)目。至此整個(gè)ERP實(shí)施隊(duì)伍內(nèi)部的扯皮問題才告一段落，而這兩個(gè)過失嚴(yán)重的技術(shù)老手，也因?yàn)闇贤▎栴}被辭退。

　　在拖延了數(shù)月后，北田電器的ERP軟件項(xiàng)目終于勉強(qiáng)完成了，那些曾參與過整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施成員不是累得有氣無力，就是不停地咒罵這個(gè)問題百出的ERP軟件。也不知是受了商業(yè)競爭對(duì)手的打擊，還是自身經(jīng)營選址問題的影響，抑或是受IT系統(tǒng)的拖累，北田電器原有的一家專業(yè)電器連鎖門店經(jīng)營狀況每況愈下最后不得不關(guān)門大吉。

　　現(xiàn)在，勉強(qiáng)完成的北田電器ERP項(xiàng)目已經(jīng)開始進(jìn)行“二次”開發(fā)，而已經(jīng)有過一次經(jīng)驗(yàn)的曹山也開始對(duì)IT項(xiàng)目的建設(shè)人員精挑細(xì)選起來。對(duì)上一次ERP項(xiàng)目實(shí)施給北田電器帶來的影響，除了讓這個(gè)家電連鎖公司在IT實(shí)施上品嘗了一回“看不到岸”的滋味外，更為重要的是讓很多員工體會(huì)到了IT系統(tǒng)的重要性。

　　不過，對(duì)曹山而言，可能已經(jīng)是最后的機(jī)會(huì)了，因?yàn)檫@個(gè)ERP項(xiàng)目出現(xiàn)的失誤讓北田電器的老總非常惱怒，曾經(jīng)給曹山發(fā)了狠話：“花了那么多錢，如果不見效果，你自己看著辦。”盡管在今天，跳槽已經(jīng)不是什么新鮮事，但如果背上個(gè)不好的名聲，倉皇出逃，以后在IT行業(yè)也就不好混了。

　　康凱 北京金象在線網(wǎng)絡(luò)科技公司副總經(jīng)理

　　管理和制度是問題根源

　　從北田公司的失敗案例來看，他們既沒有進(jìn)行BPR再造，又沒有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程，整個(gè)項(xiàng)目“人治”因素太強(qiáng)，遇到“好人”項(xiàng)目就成功，遇到“不好的人”項(xiàng)目就失敗。

　　一個(gè)信息化的項(xiàng)目，必須有完整的流程、具體的管理手段和關(guān)鍵的控制點(diǎn)，也就是要做到項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化，無論誰來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，都可以在約定的時(shí)間內(nèi)做出符合要求的產(chǎn)品。遇到問題，這套標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制在項(xiàng)目初期可以及時(shí)報(bào)警，以便CIO及時(shí)做出調(diào)整。

　　“從北田公司的失敗案例來看，他們既沒有進(jìn)行BPR再造，又沒有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程，整個(gè)項(xiàng)目“人治”因素太強(qiáng)，遇到“好人”項(xiàng)目就成功，遇到“不好的人”項(xiàng)目就失敗。”

　　從這個(gè)角度而言，我覺得案例失敗的問題不是某個(gè)“人”的問題，而是管理和“制度”的問題。而這些問題，很多項(xiàng)目都存在―因?yàn)槟橙说哪承┮蛩�，�?dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)問題和風(fēng)險(xiǎn)。

　　除了管理和制度問題外，其他問題都是具體的“技術(shù)”問題。

　　選型選管理、技術(shù)和溝通能力

　　CIO在選型的時(shí)候，都會(huì)讓軟件供應(yīng)商列出成功案例。在我看來，考察對(duì)方的成功案例不是指該軟件在哪個(gè)企業(yè)上線成功，而應(yīng)更注重該軟件供應(yīng)用商在管理、技術(shù)和溝通能力方面的成功案例。

　　從目前國內(nèi)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的水平來看，CIO找到完全符合自身需求的系統(tǒng)是很困難的，大多都要進(jìn)行二次開發(fā)。也就是說，其他用戶的成功案例不能簡單平移到自己企業(yè)上來。所以，CIO在選型時(shí)，不應(yīng)該過多關(guān)注技術(shù)，而應(yīng)該關(guān)注對(duì)方的項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，項(xiàng)目中遇到溝通問題他們是怎樣處理和解決的，這些才是CIO選型的重點(diǎn)。打個(gè)簡單的比方，這就像選結(jié)婚對(duì)象一樣，對(duì)方的學(xué)歷、收入固然重要，但人品才是最值得關(guān)注和考察的重點(diǎn)，因?yàn)榍皟烧卟荒鼙ＷC日后的生活幸福。

　　當(dāng)然，從這個(gè)案例中，看到的不僅僅是上述的幾個(gè)問題，其實(shí)整個(gè)項(xiàng)目從選型、需求分析一直到測試、上線、后續(xù)維護(hù)，都需要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，而這是很多企業(yè)都欠缺的。享普軟件公司在忙著幫北田公司進(jìn)行流程再造的時(shí)候，本身在整個(gè)項(xiàng)目的管理上都還沒有實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的流程化，這是可悲的，也是這個(gè)IT項(xiàng)目失敗的主要原因。

　　組建 “職業(yè)化”的團(tuán)隊(duì)

　　另外，“職業(yè)化”的團(tuán)隊(duì)很重要。職業(yè)化不是簡單表現(xiàn)在技術(shù)能力上，更多的是對(duì)待工作的態(tài)度，以及處理工作與個(gè)人的態(tài)度上。曾有一家媒體報(bào)道兩個(gè)大腕級(jí)的演員，戲里扮演一對(duì)恩愛夫妻，他們之間深厚的感情讓觀眾落淚。但在生活中，這兩個(gè)人竟有深深的“宿怨”，平時(shí)見面甚至連話都不講。但面對(duì)鏡頭，他們會(huì)很快入戲，配合默契，這種職業(yè)精神令人欣賞。對(duì)一個(gè)職業(yè)化的人來說，生活中的過節(jié)不應(yīng)該帶到工作中來。所以，北田公司的CIO選擇項(xiàng)目成員，首先要考查他的職業(yè)精神，其次才看技術(shù)能力。

　　除了職業(yè)化之外，也要注意選擇合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是龍頭，他必須團(tuán)結(jié)整個(gè)項(xiàng)目組，使整個(gè)項(xiàng)目組與項(xiàng)目合一。這個(gè)人可以不了解具體的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，但必須了解項(xiàng)目進(jìn)展、項(xiàng)目實(shí)施時(shí)遇到的問題。

　　職業(yè)化人有了，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有了，團(tuán)隊(duì)中各人員之間如何溝通?責(zé)任如何劃分和確定?我認(rèn)為不能簡單靠項(xiàng)目人員的“溝通能力”來解決，這樣的話，一旦遇到“溝通能力低”的人，項(xiàng)目就完了。避免由于人員造成的風(fēng)險(xiǎn)，還是要通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程來解決，大家要做的就是嚴(yán)格按照規(guī)范、流程以及具體的表格、文檔來實(shí)現(xiàn)每天的溝通。當(dāng)然，并不是說規(guī)范和流程就可以代替一切“溝通”，但規(guī)范和流程至少要能囊括90%以上的關(guān)鍵溝通環(huán)節(jié)。

　　丁磊 大中電器信息管理部經(jīng)理

　　重新制定新航程

　　企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目，首要的工作是明確項(xiàng)目的具體目標(biāo)。企業(yè)信息化建設(shè)工作應(yīng)始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景服務(wù)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定具體的信息化項(xiàng)目推進(jìn)方案，即我們常說的信息建設(shè)整體規(guī)劃。

　　項(xiàng)目選型過于草率

　　以上述案例看出，既然明確了“導(dǎo)入國內(nèi)先進(jìn)連鎖管理理念和ERP軟件系統(tǒng)，借此充實(shí)和提高應(yīng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，達(dá)到BPR(企業(yè)流程再造)的目的”，那么在項(xiàng)目選型過程中，就應(yīng)該充分考慮到以下幾個(gè)因素：

　　目標(biāo)系統(tǒng)是否滿足國內(nèi)先進(jìn)的管理理念的要求。由于本集團(tuán)內(nèi)存在具有ERP開發(fā)與實(shí)施能力的相關(guān)公司，拿到項(xiàng)目本身是順利成章的事情，這就基本失去了系統(tǒng)選型的目的。

　　“項(xiàng)目組織雖有比較明確的分工，但是很難形成一個(gè)整體，項(xiàng)目經(jīng)理還需要不斷解決組員之間的矛盾，其最終的失敗結(jié)果不難想象。”

　　其實(shí)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)選型的過程是企業(yè)各級(jí)人員充分學(xué)習(xí)的過程，這個(gè)過程中有許多難得的機(jī)會(huì)可以抓住，如能夠及時(shí)地了解當(dāng)前市場相關(guān)競爭對(duì)手以及上下游合作企業(yè)的信息化建設(shè)程度，從而尋找自身的差距。

　　另一方面，系統(tǒng)選型的過程也是企業(yè)各級(jí)人員思考提高的過程。高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮商業(yè)模式的樹立和提高，中層和基層干部要考慮目前我們的業(yè)務(wù)流程是什么樣子的，是否可以進(jìn)行調(diào)整，以及調(diào)整的目的及隱患等等。

　　目標(biāo)系統(tǒng)是否切合本企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及未來發(fā)展需要也是關(guān)鍵點(diǎn)之一。家電連鎖和超市連鎖雖然都同屬于商品流通行業(yè)，但是其具體的業(yè)務(wù)操作模式和對(duì)ERP系統(tǒng)的功能側(cè)重點(diǎn)有顯著的區(qū)別，即企業(yè)信息系統(tǒng)空間個(gè)性化的問題。比如連鎖超市更多側(cè)重于數(shù)據(jù)采集的速度，如商品銷售、收款速度等，而家電連鎖對(duì)于商品庫存數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)性共享要求則相當(dāng)?shù)母�。在這種情況下，乙方軟件開發(fā)公司是否對(duì)家電連鎖的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需求有著比較深入的認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)就至關(guān)重要。否則，即使經(jīng)過長時(shí)間的系統(tǒng)調(diào)研和消化，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)需求本身的變數(shù)也會(huì)導(dǎo)致溝通理解上的偏差。

　　因此，我們一般建議最好尋找具有同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)且具備較強(qiáng)業(yè)務(wù)咨詢能力的公司。這些公司一般見多識(shí)廣，已經(jīng)在以往的項(xiàng)目過程中遇到并解決了許多相關(guān)問題，具備處理項(xiàng)目危機(jī)的能力。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是否健康

　　有句老話“事在人為”。項(xiàng)目組織明確的分工和項(xiàng)目成員間的默契配合十分重要。從上述案例中可以看出，項(xiàng)目組織雖有比較明確的分工，但是很難形成一個(gè)整體，項(xiàng)目經(jīng)理還需要不斷解決組員之間的矛盾。

　　一個(gè)成熟的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一般分為三個(gè)層面。第一是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)決策組，主要任務(wù)是制定項(xiàng)目的規(guī)劃，配置并協(xié)調(diào)項(xiàng)目人員，監(jiān)督每個(gè)關(guān)鍵的實(shí)現(xiàn)過程;第二是項(xiàng)目主要執(zhí)行人員，一般由技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)骨干組成團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是進(jìn)行完備的系統(tǒng)調(diào)研、技術(shù)開發(fā)和程序測試;第三屬于項(xiàng)目操作人員，包括實(shí)施團(tuán)隊(duì)和功能操作培訓(xùn)人員。

　　以上三方面人員要努力承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展及時(shí)溝通，遇到問題可以及時(shí)解決。對(duì)北田公司的案例我個(gè)人建議：首先是甲方需要重新明確引進(jìn)系統(tǒng)的目的，既然項(xiàng)目無法看到岸邊，那么一切需要從頭再來。

　　劉宇光 神華集團(tuán)有限責(zé)任公司信息中心主任

　　選賢任能與溝通管理

　　ERP項(xiàng)目是一項(xiàng)浩繁艱巨的變革工程，卓越的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、良好的溝通管理是項(xiàng)目成功實(shí)施的核心保障。在本案中，北田電器連鎖公司的ERP項(xiàng)目之所以成為“看不到岸”的項(xiàng)目，根本原因正是在于項(xiàng)目實(shí)施者既沒能選擇適合的項(xiàng)目總經(jīng)理，組建有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);也沒有加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，搭建溝通平臺(tái)，建立暢通的交流機(jī)制。當(dāng)然，該項(xiàng)目組成員缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，也是導(dǎo)致他們在面對(duì)客戶時(shí)，不能擱置爭議和個(gè)人矛盾、全身心投入到項(xiàng)目實(shí)施中去的重要原因。

　　“在分明察覺到項(xiàng)目人員之間存在矛盾后，卻不考慮建立順暢的溝通機(jī)制，以從根本上解決這些問題，而是疲于就矛盾雙方不斷產(chǎn)生的具體矛盾進(jìn)行周旋和協(xié)調(diào)。殊不知，矛盾越調(diào)越多，關(guān)系越理越亂，最終坐失解決問題的良機(jī)。”

　　優(yōu)秀的“船長”是順利航行的關(guān)鍵

　　由于ERP項(xiàng)目的復(fù)雜性，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及其成員的選擇是決定項(xiàng)目成功與否的重要因素。作為ERP的項(xiàng)目總經(jīng)理，不僅需要具備豐富的IT知識(shí)，更需要具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力。

　　在本案中，享普軟件有限公司面對(duì)一個(gè)自身毫無實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的家電行業(yè)ERP項(xiàng)目，不僅沒有從具備豐富的零售業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理中去確定合適人選，反而啟用了財(cái)務(wù)出身的曹山擔(dān)任項(xiàng)目總經(jīng)理。事實(shí)上，這位財(cái)務(wù)出身的項(xiàng)目總經(jīng)理不僅不懂IT技術(shù)，而且不具備豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際是一位既不會(huì)從內(nèi)行角度進(jìn)行管理，也不懂得如何從外行角度進(jìn)行協(xié)調(diào)的項(xiàng)目總經(jīng)理，這就從一開始就埋下了失敗的隱患，注定了該項(xiàng)目的實(shí)施不可能有好的結(jié)果。

　　順暢的溝通是高速航行的保證

　　溝通是人性的本質(zhì)所在。管理者應(yīng)該打破交流的界限，關(guān)注對(duì)交流的協(xié)調(diào)。順暢的溝通對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通�；ㄔ谶@方面的時(shí)間應(yīng)該占到全部工作的75% ～ 90%。良好的交流能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項(xiàng)目的各個(gè)方面。

　　本案中，一線項(xiàng)目經(jīng)理和后方研發(fā)人員因個(gè)人矛盾很少做技術(shù)溝通，導(dǎo)致一線項(xiàng)目實(shí)施人員無法全面掌握單據(jù)流轉(zhuǎn)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式，從而直接影響日常銷售，給被實(shí)施方造成了極大的商業(yè)損失。在這一過程中，財(cái)務(wù)出身的項(xiàng)目總經(jīng)理曹山，對(duì)團(tuán)隊(duì)缺乏有效的溝通管理，在分明已經(jīng)察覺到項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)人員、研發(fā)人員和一線實(shí)施人員之間存在矛盾后，卻不考慮建立順暢的溝通機(jī)制以從根本上解決這些問題，而是疲于就矛盾雙方不斷產(chǎn)生的具體矛盾進(jìn)行周旋和協(xié)調(diào)。殊不知，矛盾越調(diào)越多，關(guān)系越理越亂，最終坐失解決問題的良機(jī)。

　　良好的文化是到達(dá)彼岸的法寶

　　雖然ERP項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)是一個(gè)臨時(shí)性組織，但也需要塑造良好的文化。實(shí)踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊(duì)成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵(lì)項(xiàng)目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的制勝法寶。

　　享普軟件有限公司作為一個(gè)項(xiàng)目導(dǎo)向型的IT企業(yè)，其企業(yè)文化中明顯缺乏團(tuán)隊(duì)溝通文化，企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)合作精神較為淡薄。這是導(dǎo)致該項(xiàng)目走向失敗的一個(gè)深層次原因。這種文化，以及該文化熏陶下的項(xiàng)目經(jīng)理和員工，必然會(huì)將這些有可能導(dǎo)致失敗的因素帶入具體的項(xiàng)目，成為造成每一個(gè)項(xiàng)目失敗的潛在隱患。

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