探析企業(yè)信息化過程中ERP系統(tǒng)的制衡問題

　　回答這些問題，我們要回到企業(yè)如何管控的問題上。首先要理解啥叫制衡，企業(yè)制衡是怎樣產(chǎn)生的。所謂制衡，就是掌握權(quán)力的兩極相互制約、權(quán)力均衡、力量均等。這個概念在企業(yè)管理組織體系中是相當(dāng)重要的。機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、人員分工，也遵循木桶理論，如果不能制衡，有強勢、弱勢的區(qū)分，勢必造成管理水平不高，達(dá)不到預(yù)期的效果。管理水平?jīng)Q定于瓶頸環(huán)節(jié)，這個瓶頸就是最低木板的高度。企業(yè)管理是綜合的、立體的，要照顧到方方面面，不能在任何地方出了問題，因此，組織部門之間的制衡是關(guān)鍵，追求每個管理環(huán)節(jié)的制衡也就成為管理決策者門的理想。

　　制衡是穩(wěn)定的基礎(chǔ)，是組織形成最大合力的前提。一個企業(yè)在追求細(xì)節(jié)化管理的過程中，如果沒有科學(xué)的手段，即使是建立了一個職責(zé)分明、權(quán)責(zé)清晰的管理機(jī)構(gòu)，也不能擺脫人員臃腫、人浮于事的厄運。管理是由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的，過程越細(xì)、環(huán)節(jié)越多，管理的事就越多，需要的人員就越多，就更容易造成部門、人員之間扯皮嚴(yán)重、士氣低落，管理效率低下的境況，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中追求效益最大化，事事都要講究低成本的情況下，管理者們面對無謂的制衡，還要三思而行。

　　曾經(jīng)有家機(jī)械加工企業(yè)，由于產(chǎn)品適銷對路，年產(chǎn)值不是很大，利潤尚可，為了加強管理，決策者們決定在"嚴(yán)"、"細(xì)"上下功夫，建立了一整套較為科學(xué)的組織體系，指標(biāo)細(xì)化、量化，人員分工明確。比如在財務(wù)管理上，管現(xiàn)金的不能管記賬;在倉庫物資管理上設(shè)置了保管員、記賬員、整庫員、配送員等。做到了相互監(jiān)督、相互制衡。但最后的結(jié)果卻不是很好，管理人員多于一線的直接操作人員，兩個指揮員，一個戰(zhàn)士，創(chuàng)造價值增值的人員減少，企業(yè)效益下滑，陷入困境。

　　企業(yè)的ERP系統(tǒng)是解決制衡和組織扁平化的良藥。組織扁平化的方向包括上下和左右，ERP作為科學(xué)的手段，通過基于數(shù)據(jù)共享的管理，使原來的管理工作變得簡單、易行、公開、透明;減少了重復(fù)操作，合并了管理環(huán)節(jié)，提升了制衡層次，大大提高了管理效率。

　　同樣是這家企業(yè)，在實施ERP系統(tǒng)后，進(jìn)行了職位的重新設(shè)置，能夠合并的同類項都給予了合并，減少了人員。管理效率不但沒有降低，反而由于管控手段的加強，管理的觸覺更細(xì)、更深。比如在ERP系統(tǒng)中，通過登陸密碼、作業(yè)權(quán)限、單據(jù)傳遞流程的設(shè)置將現(xiàn)金會計和記賬會計合并，一人操作，相互制衡的職位發(fā)生了變化，由其他同事或部門領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督;倉庫管理則把保管員、記賬員的職位合并，制衡上升到高一級的職位之間制衡。這樣以來不但減少了管理層次，還減少了諸多業(yè)務(wù)。

　　比如原來的業(yè)務(wù)存在"對賬"工作，之所以"對賬"是因為存在多本賬。保管員、會計員甚至其他人員都各記一本賬，保管員記數(shù)量賬，會計員記資金賬等。他們從不同的角度記錄物資的走向，為了校對，就出現(xiàn)了"對賬"的業(yè)務(wù)，這不僅費時費力，還容易出錯。ERP系統(tǒng)實施后，大家對賬本或單據(jù)的處理都是通過一個途徑，只是處理的方式不同，有的錄入、有的審核、有的校對、有的修改，使企業(yè)管理中叫人頭疼的所謂"制衡"變得及時、愉快和輕松。

　　更有一些企業(yè)，干脆依照規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)功能架構(gòu)，重新設(shè)置部門機(jī)構(gòu)和流程，也不失為很好的想法，例如生產(chǎn)科改為工單管理部，物流部，計劃調(diào)度處等，其實隨著ERP系統(tǒng)的不斷深入，原來的職責(zé)設(shè)置都失去了字面意義，一些新的代用符號也必將發(fā)生根本的變化。由此可見，ERP系統(tǒng)的制衡是另一模式的制衡。

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