中小企業(yè)ERP實施故事

　　“你這小子，是不是把我當你們公司的免費顧問了?”翟南笑罵。

　　“嘿嘿，誰叫你是我?guī)熜帜兀惺虏徽夷氵�找誰?再說了，能者多勞嘛。”鄭泰開始給翟南戴高帽，“要不，我跟老板說說，給你也意思意思?”

　　“那倒也不必了，”看上去翟南很吃這套，“說吧，什么問題，是不是實施上有啥不明白的?”

　　鄭泰嘆了口氣，“哪是有啥不明白啊――不明白的太多了!簽好合同以后，H公司就要討論實施的問題了，我這幾天想來想去，覺得頭緒太多了，根本理不清�？蛇@話又不可能跟H公司方面說，我怕一說了他們覺得我是個雛，后面的實施過程中糊弄我。跟老板說也不行，一是露怯，二來他也幫不了我，這不，只好求教您這位專家了。”

　　“少拍馬屁了。”翟南看他瞪著兩只熊貓眼，知道他肯定睡得不踏實，笑道，“實施對于整個系統來說，確實是一個重要而又困難的環(huán)節(jié)，因為你必須決定做什么，做多少，怎么做，一個不小心，對于系統來說可能就是災難性的。”看到鄭泰有點緊張，翟南笑笑，繼續(xù)往下說，“當然，只要注意實施中的難點，采取合適的辦法也可以規(guī)避這個過程中的風險，順利的完成實施。”

　　“那具體該怎么做呢?”鄭泰問。

　　“現在，你可以先陪同H公司到你們廠里進行一次快速的初步調研。你們在招標的時候，不是已經讓廠商了解過一些公司的情況了嗎?上次的調研，目的是對于廠商的能力和公司的大致情況進行匹配，這次的調研，則是要就具體的實施計劃進行初步的估算。”翟南回答。

　　“這一次，不僅廠商要看，你也要看一看，調研結束以后，讓廠商獨立出一個粗的實施計劃，把時間和范圍都大概定一下。同時呢，你也根據自己了解的情況，獨立的做一個計劃，然后和廠商的計劃對照著看一下。”

　　“看一下就OK了?”鄭泰也許是太疲勞，話一出口就發(fā)覺自己犯了個低級錯誤，不好意思地笑了起來。

　　翟南見他這付樣子，也就沒嘲笑他，繼續(xù)說下去：“看過以后，我想你大概心里就有點底了。到時候，就要和H公司的顧問一起坐下來，把實施計劃落實了。對了，你們成立項目小組沒?”

　　“有啊，前期考察的時候，每個公司都要求成立相應的機構來指導和執(zhí)行項目，老板也了解這事，不過他說，什么項目領導小組，執(zhí)行小組，功能小組啥的太復雜，我們就是個小企業(yè)，該簡化的就簡化吧。最后我們就成立了個項目小組，我來負責，各部門的領導算是成員，具體要什么人員就去調派，最后向他匯報，叫‘革命生產兩不誤’。”

　　“至于第二個方面嘛……”翟南沒有注意到鄭泰的表情，準備繼續(xù)往下說。

　　“停!……等一下。”鄭泰打斷他――不顧有點詫異的翟南，從包里掏出一個本子，又掏出了一個錄音筆。

　　對這個場面，翟南覺得有點別扭：“你小子是要采訪咋的?這可是有知識產權的喲!”

　　“不算采訪，算聽課總可以吧?”鄭泰開起了玩笑。

　　翟南搖搖頭，決定不理錄音筆，繼續(xù)講下去：“第二個方面，就是你要記住，技術從來都不是萬能的，要把項目做好，一定要最緊密的結合實際的業(yè)務，建立起合適的流程和制度。很多人認為，什么是做好項目，就是按照計劃，部署好產品，做好二次開發(fā)，認真的進行數據初始化，再對操作人員做好培訓，順利的交付系統。但是，這樣的項目，不少效果并不怎么好，為什么呢?就是因為沒有認真的和實際業(yè)務的結合，認為有了技術，一切問題都迎刃而解了。甚至，不僅是技術人員，很多業(yè)務人員面對運營和管理上的問題，也都僅僅寄望于‘裝上軟件，連上了網’來解決，這是一個非常可怕的誤區(qū)。

　　“技術從來都不是萬能的，它向來只解決自己領域內的問題，嚴格來說，不單獨解決任何問題，只有與管理結合，與業(yè)務結合，才能充分發(fā)揮技術的優(yōu)勢。要知道，問題的產生，完全是在業(yè)務和管理的缺陷下的，系統也好，軟件也好，往往只是對于業(yè)務和管理流程的固化，如果業(yè)務和管理上存在問題，系統可能會把問題原封不動的復制過來而不是解決掉，反而更有可能讓用戶覺得這變成了理所當然的事情，或者，用技術手段僅僅是掩蓋了業(yè)務和管理上的缺陷所造成的表面后果，其根源沒有得到絲毫的觸及。

　　“這就好像一個人生病發(fā)燒，我們只是拿冰塊把體溫給降下來了，這對于治病救人有用嗎?很顯然，不僅沒用，反而有可能讓隱藏的病因發(fā)展成更大的禍害。另一方面，有一些問題，是因為以前缺乏技術手段，所以管理上難以做到細致和及時，只好放任一些問題存在;現在通過技術手段，為管理提供了足夠的基礎，如果不在管理上面進行相應的改進，那問題就會自動消失了嗎?這么想的人，未免太天真了。

　　“例如我們剛才說的數據源的問題，我們識別出可靠的數據源以后，還要根據實際的業(yè)務情況，制定合理的流程，讓數據從源頭到用戶的采集、加工、轉移、存儲和使用等整個過程都能夠保證數據的準確性與規(guī)范性，同時還要盡量的符合用戶的習慣，方便用戶的使用，并且通過技術手段來把流程固化到系統中，用管理手段確保大家都按照這個流程的規(guī)范來操作，這樣我們才能最終獲得可靠的數據，又不會因為脫離業(yè)務而喪失可操作性，使用戶信任從數據中解析出來的信息。否則，即使我們再努力，也很難獲得具有權威性的基礎數據，更別說用這些數據去指導企業(yè)的工作了。

　　“總之，軟件也好，系統也好，都只是企業(yè)改進其業(yè)務與管理的工具，而不是萬應靈丹。業(yè)務與管理不認真的去進行改進，有再好的技術也沒有意義，而一旦根據實際的業(yè)務進行了合理的改進，那么技術就可以大大的提高這一改進所帶來的效益。所以，你要多和業(yè)務人員去討論業(yè)務，多和部門的管理者去研究管理――應該說，沒有人比他們對于問題了解得更多，體會得更深。”

　　“但是，還有有很多企業(yè)先做BPR再上ERP，最后也一樣失敗的啊。”鄭泰也沒少看有關的文章。

　　“這就是我們接下來要談的問題了。”翟南贊許地笑了。

　　“一般來說，軟件公司在ERP系統中，都會提供一套標準的流程，而有經驗的實施顧問在自己的工作中，也會積累很多企業(yè)的業(yè)務以及管理方面的經驗，這里面，既有值得借鑒的部分，也有失敗的教訓，因此，在某種意義上，你需要依靠他們;然而，每個企業(yè)都是不一樣的，也許他的教訓對于你是有價值的，但是解決方法就未必一定有效，所以，綜合考慮上面兩方面的因素，和部門打交道的時候就得特別小心。”

　　“一直以來，在ERP的實施上，都存在一個所謂的‘誰適應誰’的問題，說的是實際業(yè)務與先進業(yè)務實踐之間的關系。當然這只是個簡化的說法，準確地說，是在確定系統的業(yè)務流程時，需要向企業(yè)實際的業(yè)務流程靠得多一點，還是向行業(yè)里先進企業(yè)的實踐經驗靠得多一點。這確實是一個相當困擾人的問題。我在前面說過，完全按照企業(yè)的實際流程來，無異于給不合理的流程套上件合法的外衣，從此轉正，可以正大光明地不合理;而全照人家的流程來，怎么推進又是一個更大的問題。先進的業(yè)務實踐，往往是根植于良好的基礎管理體系的基礎上的，企業(yè)不同，基礎管理的水平也有相當大的差異，硬要套上去的話，只能是盲人騎瞎馬，夜半臨深池了。”

　　“你的意思是，不做BPR?那該怎么辦呢?”鄭泰問。

　　“做不做BPR，或者說類似BPR的一些工作，其實是要根據企業(yè)的實際情況來決定的，不能一刀切。我基本是不太贊成沒有建立比較完善的基礎管理體系的企業(yè)進行類似的工作的。但是，在企業(yè)里面如果某些部門的管理做得比較好，那也不妨局部的借鑒一些先進企業(yè)的經驗，搞搞創(chuàng)新嘛。至于其他條件還不成熟的部門，就不必要求一步到位學習先進經驗，可以先從建立基礎管理體系入手，做一些溫和的改良。”

　　“歷史書上說，改良派可是革命不徹底的喲!”鄭泰居然開了句玩笑。

　　“沒錯。”翟南居然承認了，“這就必須考慮和部門的關系了。你有沒有想過，如果公司里的部門都不支持你的項目，你會怎么樣?”

　　“怎么樣?我只能去撞墻。”鄭泰笑著說，看到翟南不是開玩笑的樣子，仔細想了想，嘆了口氣，“我還真只有撞墻。”

　　“沒錯，沒有部門的支持，項目顯然是進行不下去的。那么，人家為什么要支持你?為了公司的利益?有多少人真正會把這個當成理由呢?你應該知道，公司里某些問題的存在，其中是有一些復雜的利益關系在里面的。如果你進行革命，你想會有多少人支持你呢?無疑老板會提供一些支持，但是，象你們這樣的私人企業(yè)，哪一個部門的頭頭不比你跟老板更親，老板對于你的支持，能有多大?再者，老板自己，恐怕也有一些不上臺面的問題要處理吧……”翟南拋出一連串問題。

　　“…………”鄭泰沉默著。

　　“所以，在確定未來系統的流程時，我們不得不照顧一下各部門的利益，也就是說，需要妥協。某些過多觸及部門利益的地方，要特別小心的處理，討價還價是必然的，多借助老板的力量，對公司危害大的想辦法改善，別的一些，可能就要暫時放過了。――咱們上午說的，你把這次做好了，以后說話老板也能聽得進去了嘛。至于部門，別一次把人家的奶酪動得太多，平時也要多在公司里宣傳一下系統會給各部門帶來什么好處，做項目的時候還得把自己位置放得低一點，簡單的說，用各種辦法消除部門的抗拒心理。不過，要時刻記住，妥協的目的是要得到部門的支持，支持咱們的項目。也許，這樣做的項目效果實在有限，但是，飯還是得一口一口的吃，溫水煮青蛙，我們最終的目的還是要把改良積累成為革命。”

　　“而另一方面，有的部門非常積極，希望把系統做得非常到位，這樣的部門也得要好好控制。”

　　“控制?”鄭泰表現出對這個詞的詫異。

　　“控制。”翟南再次強調，“當某一個或者幾個部門提出很高的要求時，未必一定是件好事。這種態(tài)度無疑是非常寶貴的，但是，如果不加控制，這種熱情也許會耗光你的資源――最終讓你啥也不剩下。”

　　“沒那么可怕吧……”

　　“你的資源，恐怕也就足夠你做一個基本的系統，如果這個系統中某一個部分要做得十分完美，你就不得不調動本應投入到其他部分的資源投入進去，還得協調各個部分之間的關系，你認為你兼顧得過來嗎?環(huán)法自行車賽你知道嗎?阿姆斯特朗拿了那么多冠軍，你有看到他在每個賽段都去拼冠軍嗎?其實他大部分時候都是跟著大隊一起到終點，即使是少數賽段需要更多的體力去取得冠軍，他也總是留有余力。就憑借這樣的策略，他每次都能穩(wěn)穩(wěn)當當的獲得總冠軍，而那些拼賽段冠軍的，拼沖刺王的，拼爬坡王的，最后在總成績上都不怎么樣吧?這就是合理分配資源，取得整體效率最優(yōu)化的經典例子。我們所追求的，也就是整個項目的最優(yōu)化，而不是某個部門，某個模塊的最優(yōu)化。”

　　翟南有點累了，停了一會，等著鄭泰在本子上記錄。

　　“我得回去再好好消化消化。”鄭泰搖著頭。

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