哈藥1000萬ERP變局

　　acle全球電子商務和新技術大會上(OracleWorld)，一向口無遮攔、走到哪里都不忘挖苦對手的Oracle董事長兼CEO拉里?埃里森意外遭遇一位國內(nèi)用戶的“挑戰(zhàn)”。

　　一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(以下簡稱“哈藥”)的ERP用戶代表當場質(zhì)問埃里森，哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實施服務提供商)?

　　對于這一突如其來的提問，埃里森沒有正面回應。事后，一位Oracle(中國)公司高級經(jīng)理就此解釋說：沒錯，哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品，哈藥在實施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的―――負責哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術有限公司(以下簡稱“利瑪”)突然爆發(fā)人事變動，直接導致項目實施中止。

　　OracleWorld大會之后，Oracle方面立即派出有關人員專程去哈藥了解情況，并且提出了整改建議。

　　實施被迫中止

　　“項目正處于敏感時期。”盡管哈藥ERP項目現(xiàn)任負責人之一張雨華女士對哈藥ERP項目相當謹慎，但一位不愿透露姓名的Oracle高層人士向記者證實――哈藥ERP的實施從今年3月開始就已經(jīng)陷入停頓狀態(tài)，因為實施方利瑪?shù)膰W變事件的直接影響，項目被迫中止。 據(jù)記者調(diào)查，哈藥目前正在重新開始選擇實施伙伴，包括漢普、漢得、嘉邦和志杰在內(nèi)的4家實施Oracle產(chǎn)品實力較強的國內(nèi)咨詢公司正在進行激烈的“第二輪爭奪戰(zhàn)”。

　　原利瑪副總經(jīng)理蔣明煒介紹，包括硬件、軟件和服務在內(nèi)，哈藥ERP項目是“一個大單”，首期工程計劃投資在1000萬元以上，而哈藥與利瑪?shù)恼胶献魇加谌ツ甑�。作為負責哈藥ERP實施服務的“總包頭”，北京利瑪與利瑪哈爾濱分公司(北京利瑪與哈爾濱凱納科技發(fā)展公司合作成立)于2001年10月份與哈藥正式簽訂一份總金額達700萬元人民幣的協(xié)議，除去Oracle的軟件之外，項目實施服務費用為370萬元左右。

　　協(xié)議還規(guī)定，利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥ERP實施服務之外，還將負責后續(xù)支持服務工作。北京利瑪也在其網(wǎng)站上宣稱，“未來雙方將在管理咨詢及ERP軟件的實施上展開全方位的合作。” 據(jù)一位曾經(jīng)參與哈藥ERP項目的原利瑪技術人員說，由于利瑪此前沒有實施OracleERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，利瑪實際上是“邊學邊干”，利瑪派出近20名被稱“技術實力最強”的實施團隊首先接受了Oracle的培訓。與此同時，利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個工作日的咨詢服務，換言之，在一些重點環(huán)節(jié)的實施上，將有Oracle的工程師和利瑪方面的團隊一起工作。

　　簽約兩個月之后，利瑪實施團隊結束了對哈藥的初步調(diào)研，并提出了一份長達100多頁的“現(xiàn)場管理描述”報告。

　　然而，這份報告剛一出爐，哈藥就開始陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對利瑪?shù)恼{(diào)研報告進行評估。

　　“事實上，這份報告出來之后，雙方對接下來該做什么都有些茫然。”一位參與評估的第三方咨詢公司資深顧問認為，哈藥項目在BPR(業(yè)務流程重組)的起步階段就進入一個“兩難”的地步。

　　首當其沖的是雙方對于項目實施的權責、實施成果及階段并沒有清楚的定義。利瑪做出的“現(xiàn)場管理描述”報告僅僅是“管理問題與狀況的羅列和描述”，并未提出有效的解決方案。哈藥和利瑪簽訂的服務合同也基本上是一份商業(yè)合同，重點約定人員、付款、等有關的商務條款，對ERP項目實施的階段、成效及成效與付款之間的關系都沒清楚地界定。其次，“哈藥對ERP到底是什么還根本不了解”，這位參與其事的資深顧問認為這種狀況意味著對于包括后續(xù)的業(yè)務流程改造和優(yōu)化、組織結構調(diào)整及權利的重新分配等一系列管理變革――“哈藥方面還沒有充分的準備。”

　　也正是基于這種“兩難”的境地，在今年2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓和軟件測試版的安裝，BPR也始終沒有實質(zhì)性的進展。

　　到了3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了戲劇性的變化――因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。

　　“一開始就犯了錯”

　　“一開始就犯了錯誤。”一位了解內(nèi)情的資深咨詢顧問認為哈藥選擇利瑪作為實施合伙“本身就是一個冒險的決定”。

　　這位顧問認為，Oracle產(chǎn)品本身沒有什么問題，對于哈藥這樣的大型企業(yè)而言，軟件選型也沒有更多的選擇，不是Oracle，就是SAP。關鍵的問題是實施服務上―――利瑪此前沒有Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗，再加上哈藥本身對ERP認識不足，因此，由一個“新手”對哈藥這樣一個龐大的集團企業(yè)進行管理改造，風險是相當大的。

　　事實上，與大多數(shù)ERP項目一樣，哈藥ERP選型及選擇實施合伙也經(jīng)歷了相當復雜的過程。2000年，哈藥決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪―――哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。 盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”――實施服務，又展開了激烈的爭奪戰(zhàn)。在軟件競爭中“失手”的利瑪再次參與爭奪實施服務這塊“肥肉”，這一次與利瑪正面交鋒的是哈爾濱本地的一家系統(tǒng)集成公司―――華旭。至此，哈藥ERP項目所引發(fā)的“戰(zhàn)爭”也由當初的“Oracle對利瑪”，變成了“利瑪對華旭”。

　　事實上，面對“二擇一”的問題，哈藥內(nèi)部也形成了兩派針鋒相對的力量。據(jù)知情者透露，哈藥集團董事長兼總經(jīng)理劉存周極力支持選擇利瑪，而哈藥集團副總經(jīng)理李大平卻極力支持選擇華旭，兩派力量也一直在暗中較量，哈藥內(nèi)部甚至為此做出不小的人事變動。

　　2001年4月，利瑪為了在哈藥招標項目增加砝碼，決定與哈爾濱本地另外一家頗具實力的IT公司―――哈爾濱凱納科技發(fā)展公司聯(lián)手對抗華旭，并合作成立“哈爾濱利瑪”公司。雙方還在合作協(xié)議中規(guī)定：銷售和服務收入哈爾濱利瑪公司占52%，北京利瑪軟件占48%。

　　凱納科技同時參與了哈藥ERP硬件項目的招標，據(jù)有關人士透露，在哈藥項目的激烈角逐中，哈爾濱凱納科技公司的影響力不可低估。

　　蔣明煒說，對于利瑪而言，哈藥的單子是一次戰(zhàn)略性合作，而不是單純的獲利性項目，利瑪希望通過在哈藥一役中與軟件提供商Oracle的合作，成為Oracle的合作伙伴，進入高端ERP實施服務市場，這將為利瑪未來的發(fā)展找到一條良性循環(huán)的通道。

　　然而，從2001年底開始，利瑪和大股東光明集團之間的沖突就開始激化起來。其主要矛盾在于，利瑪希望光明集團的投資用于開發(fā)新產(chǎn)品，而光明卻注重投入產(chǎn)出，不但要求利瑪加強銷售，也要控制成本。其中，哈藥的項目自然首當其沖。然而，據(jù)原利瑪?shù)囊晃讳N售人員反映，對于哈藥項目中止之前，對于實施中出現(xiàn)的問題，一方面是因為利瑪與Oracle的合作時間不長，利瑪實施人員對產(chǎn)品的本身并不是很了解;另一方面，利瑪要繼續(xù)投入資金對實施人員進行培訓又受到光明方面的壓力，但是在當時節(jié)約成本的大背景下，很多問題也只能不了了之。

　　2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。

　　盡管利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，哈藥選擇實施合伙的招標有不少“令人費解”的地方。首當其沖的是，作為一個公開招標項目，既然哈藥選定了Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大”在內(nèi)的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的咨詢服務公司卻未能入局，“選秀”的焦點始終集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當時的華旭還是利瑪，都還沒有Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗。

　　對于這一點，Oracle一位高層經(jīng)理接受本報記者采訪時表示，“涉及到公正、合作伙伴及商業(yè)利益的分配，Oracle不會去刻意影響用戶選擇實施合伙，Oracle的原則是盡可能多地建立合作伙伴關系，無論是誰想成為Oracle的合作伙伴，利瑪還是華旭，我們都歡迎。”

　　這位經(jīng)理還表示，如果一定要在華旭和利瑪中進行選擇，那么“哈藥的決定是正確的”，因為華旭只是一家系統(tǒng)集成公司，而利瑪畢竟是國內(nèi)老資格的ERP軟件商，有20多年基于MRPII的經(jīng)驗，盡管在此之前他們都未做過Oracle的產(chǎn)品實施。

　　此外，另外一個細節(jié)也耐人尋味。據(jù)一位原利瑪高層經(jīng)理透露，在哈藥ERP項目選型的整個過程中，通過利瑪?shù)谝淮蠊蓶|的黑龍江光明集團的關系，利瑪曾經(jīng)拿到過“黑龍江省某政府高層領導的條子”，但是，這位高層經(jīng)理同時強調(diào)，華旭方面也有類似的背景支持。

　　“哈藥是一個非常重要的客戶。”一位資深ERP評價認為，而像哈藥這樣還沒有開始上ERP系統(tǒng)的大企業(yè)，1000萬元投資計劃只是一個起點，廠商們更加看重的是后面的利益，因此，競爭異常激烈。

　　到目前為止，來自哈藥方面的最新消息表明，哈藥將重新啟動ERP項目，并在第二次選擇實施伙伴上采取謹慎的策略，而在此次決定之前，哈藥要求4家新入圍的咨詢服務公司，對哈藥相關人員分別進行ERP培訓，并且拿出各自的實施方案來參與最終的角逐。

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