ERP項目實施前需求調研的五要素

　　一、關注“客戶所關注的問題”

　　客戶是上帝，這句至理名言永遠不會過時。無論是ERP實施顧問，還是企業(yè)的ERP負責人，最終都是為企業(yè)所服務。所以，用戶所關注的問題，也是顧問要關注的問題。只要把用戶關注的問題解決了，用戶就會擁戴你，你再去支配他們做比較復雜的任務時，他們也會欣然接受。

　　攻心為上，不站而屈人之兵，說的就是這個道理。

　　客戶所關注的問題，無非是兩類問題，一是他們現(xiàn)在正遇到的比較棘手的問題，二是他們認為比較有價值的問題。無論是哪一類問題，顧問若能把這些問題都解決好了，就能夠抓住用戶的心，讓他們在最短的時間內，接受你，接受ERP項目。這真是作為一個空降的ERP顧問最關心的問題之一“如何快速的提高企業(yè)用戶對你的信任度”。

　　要做到這一點，一方面要跟用戶進行深入的交流，讓他們放開胸懷，誘導他們說出他們遇到的問題，想要達到的效果;另一方面，要能夠對于他們提出的問題，馬上給予可行的解決方案，并在下次的系統(tǒng)演示中，重點講述他們提到的問題的解決方案。最后，若系統(tǒng)沒有現(xiàn)成的解決方案，也要跟客戶溝通，看看有沒有變通的方案。幫助客戶分析其中的原因，若發(fā)現(xiàn)是用戶操作流程不當，也要跟客戶委婉的提出，并進行演示，讓客戶了解若換個流程，則會達到同樣的效果，甚至比現(xiàn)在的操作更加省事，更加不會出錯。若確實要進行二次開發(fā)的話，也要把這些需求的二次開發(fā)優(yōu)先執(zhí)行。

　　二、關注“重點流程、主要業(yè)務”

　　企業(yè)的流程有成百上千支，可是真正用到的，或者用的比較頻繁的、能夠給企業(yè)帶來比較大價值的流程，不到其中的10%;企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的業(yè)務也有不少，如銷售、出貨、生產、應收應付，又如庫存盤點、報銷、存貨意外損失處理等，但是，企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的或者涉及到比較大的價值的業(yè)務，最多不超過其中的20%。這就是20/80規(guī)則。占有20%左右的業(yè)務或者流程給企業(yè)創(chuàng)造了80%以上的利潤。

　　無論是顧問，還是企業(yè)自身，精力都有限。無論是需求調研，還是ERP項目的范圍，都不可能管到企業(yè)的方方面面，不然的話，會占用大量的時間精力，項目也會無限止的拖延下去。

　　ERP顧問或者企業(yè)自身，在ERP項目調研時，至少是ERP項目的第一階段，所需要關注的就是那20%的重點流程、主要業(yè)務。只要把這些流程、業(yè)務管控好了，就能給企業(yè)節(jié)省大量成本，創(chuàng)造不少的利潤。從某種程度上來說，ERP項目就是成功了。

　　若一開始，企業(yè)或者ERP顧問就事無巨細，眉毛胡子一把抓，那還不把企業(yè)弄的個雞飛蛋打，不得安寧。因為員工的精力是有限的，你去管理企業(yè)一個小流程的話，如辦公用品的請購采購流程，可能要付出成倍的人力物力，因為辦公用品很散、不固定，而達到的效果呢，為企業(yè)操作的價值呢，又是少之又少，因為辦公用品比其原材料等其他有價值的東西來說，是不值得一提的。

　　所以，顧問在進行調研時，要明確哪些流程是企業(yè)經(jīng)常用到的，哪些業(yè)務是企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的，并且要通過一定的工具或者經(jīng)驗，幫助企業(yè)判斷哪些是有價值的流程與業(yè)務。如對于化工行業(yè)，有可能配方管理流程要比其他流程重要的多;又如食品行業(yè)，保質期、批號管理是必須的流程。

　　總之，在ERP實施時，至少是在第一階段實施時，無論是ERP顧問，還是企業(yè)，關注的這20%左右的流程與業(yè)務，其他80%的可以先旁邊站站。

　　三、關注“企業(yè)個性化的需求”

　　管理最完善、制度最規(guī)范的企業(yè)，也難免有一些個性化的需求。根據(jù)業(yè)內行家統(tǒng)計，一般來說，一家企業(yè)的需求60%是大家共有的需求，20%是行業(yè)需求，企業(yè)的個性需求的比例為10%。但是，真是這10%，是企業(yè)和軟件公司共同的心病，如何讓這10%的需求能夠在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，是大家追求的共同目標。

　　一方面，顧問在需求調研時，要通過“開座談會”、“面對面交流”、“現(xiàn)場確認”、“頭腦風暴法”等手段，收集用戶的需求，特別關注用戶特殊的需求，如有些企業(yè)應付帳款的確認依據(jù)，不是企業(yè)收到貨，而是企業(yè)把貨用掉，在企業(yè)沒把貨用掉前，這些貨知識暫時存在企業(yè)，而不能確認應收帳款。

　　二是針對這些個性化的需求，要跟客戶進行溝通，確定是否有這么操作的必要。若沒有必要，則顧問要提出原因，并提出可以替代的解決方案。若顧問提出的解決方案，不能夠幫助企業(yè)解決問題，或者會導致企業(yè)利潤下降的話，則只好采取客戶采用的方案。如以上談到的應付帳款的確認問題，這顯然不是常規(guī)流程，也不符和相關的規(guī)章制度，但是，這確實可以給企業(yè)減少成本的支出，在國內的企業(yè)，也是應用的比較多的方法。此時，顧問若不能提出更好的解決方案的話，只能屈服與客戶。因為客戶在任何條件下，都不可能減少利潤來適應所謂的標準流程。

　　四、關注“需求之間的關聯(lián)性”

　　當顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)有他們特殊的需求時，要注意需求之間的關聯(lián)性。因為ERP就好象一臺機密的儀器，靠各個零件的配合運轉才能體現(xiàn)其效果。某個零件的變化，不光光是本身的變化，而會影響到周圍零件的變化，甚至整臺機器的效能。

　　如以上這個應付帳款的確認問題，若不按收貨單來確認，那按什么來確認應付帳款呢?按領料嗎，那顯然不行，這要更改ERP的主流程，會牽涉到多支里程，明顯不可取。那該怎么做呢?

　　顧問跟企業(yè)商量、演示，共同尋求解決方法，最后決定用借出入作業(yè)來解決。供應商給企業(yè)的貨物，先不當作是供應商賣給企業(yè)的，而當作是供應商借給企業(yè);后來企業(yè)把他弄壞了或者弄丟了(使用完)，沒東西還了，就只好把借過來的東西折現(xiàn)(貨款)，生成應付帳款。如此處理，不僅符合現(xiàn)在操作的規(guī)范，而且二次開發(fā)的量也最少，只要簡單的做些單據(jù)的關聯(lián)即可。

　　所以，當用戶提出他們的特殊需求時，顧問不要忙著為企業(yè)進行二次開發(fā)，而是要跟用戶坐下來，一起商談為什么要這個需求;若這么做，會對其他需求產生什么影響，工作量有多大;這個特殊需求本質內容是什么，有沒有其他的解決方法等等。

　　弄清楚這些內容，可以最大限度的減少二次開發(fā)的數(shù)量，提高ERP項目的成功率。

　　五、關注“二次開發(fā)的風險”

　　企業(yè)一心就想著讓ERP來適應自己的需求，想著一成不變的套用現(xiàn)在的手工流程，想著進行二次開發(fā)。但是，他們從來沒有關注本應該關注的二次開發(fā)的風險。

　　ERP系統(tǒng)是個套裝軟件，其二次開發(fā)的風險是比較大的。一是系統(tǒng)后續(xù)升級的風險，二次開發(fā)的少，后續(xù)升級就比較容易，開發(fā)的多，后續(xù)升級就非常麻煩，可能還要額外的增加費用;二是系統(tǒng)的穩(wěn)定性，我們講過，ERP系統(tǒng)就像個精密的儀器，你換了個零件，還不知道其能否兼容;三是會影響到項目實施的周期，二次開發(fā)的需求從確認、到開發(fā)、到調試、到最后的使用，根據(jù)其復雜程度，少則半月，多則好幾個月。當二次開發(fā)完成了，很可能項目都已經(jīng)快實施完畢了，用戶都已經(jīng)習慣系統(tǒng)的操作。

　　所以，一方面顧問要勸戒用戶，最好不要進行過多的二次開發(fā)，其次，顧問也要忠實的告知二次開發(fā)可能帶來的風險，先給用戶打一下預防針。

　　總之，需求調研是ERP項目的重中之重，在此環(huán)節(jié)上，花最大的力氣，花最多的經(jīng)歷也是值得的。但是，一定要注意20/80原則，要注意以標準流程為對照，盡量把企業(yè)的特殊需求轉化為可行的標準需求，要提醒客戶注意二次開發(fā)潛在的風險。如此，才能切實做好需求調研工作，為以后的項目推進奠定堅實的基礎。

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