ERP普及時代 如何用簡單比喻講復雜理論

　　做好評估，認清ERP“三段”

　　為企業(yè)選擇ERP，就像給孩子選擇奶粉一樣。不同年齡段的孩子，要選擇不同成長階段的奶粉;如果用錯了，那么孩子就難逃消化不良的厄運。孩子吃了不好的奶粉，會造成殘疾，企業(yè)若使用了不適合自己的ERP，也會患上重病。

　　企業(yè)在選擇ERP時， 于志偉認為，一定要請專業(yè)的咨詢師來對自己的企業(yè)進行評估，要真正認識自己到底處于一個什么樣的成長階段。他舉例說，由于所處的行業(yè)不同，單純比較產值是不能衡量一個企業(yè)的規(guī)模的。假如拿一個零售企業(yè)和石油企業(yè)做對比的話，一個最小的石油企業(yè)可能也會比一家大的零售企業(yè)產值要高，所以，確定一個企業(yè)是否處于大中小哪個層次，一定要放進相同的行業(yè)，讓專業(yè)的、對這個行業(yè)熟悉的咨詢人士做出評估，然后確定自己的ERP產品。

　　ERP軟件廠商也針對不同的企業(yè)，制訂了不同的方案。概括說來，就是根據大中小企業(yè)，推出了“三段”ERP產品�，F在，對于中高端用戶選擇ERP，人們已經覺得習以為常了，那么在中小企業(yè)來說，他們又如何穿上ERP這件外衣呢?如何讓它既好看又能起到保暖的效果呢?

　　于志偉認為，中小企業(yè)的ERP之路經不起一波三折。考慮到中小企業(yè)的承受能力，他們不可能在失敗之后，否定一個方案，再選擇另外的方案;一般情況下，對于中小企業(yè)來說，ERP的一次失敗，很可能就是它的終結，它不可能再有力氣來選擇第二次了。 實施ERP的風險是無處不在的，對于“輸不起”的中小企業(yè)來說，規(guī)避風險是他們無時無刻不在考慮的問題。于志偉先生講了一個故事。一個家電零售業(yè)的老板說，“我現在的壓力很大。一開始我是做一個店，只想把它經營好就行了;可是隨著發(fā)展，我開起了第二家、第三家，直至現在的一百家連鎖店。各個分店的采購、銷售都是獨立進行的，和我基本上沒什么關系了;即使我一年每天都不停地飛到各店，可也無法自己監(jiān)督他們的經營情況;就算我都把這些店里的人安排成我自己的親戚，可是我也沒有那么多的親戚啊!所以我只有選擇ERP，雖然它存在著風險，但是我沒有其他的選擇。”

　　這樣的情形在很多中小企業(yè)里都可能存在。所以在討論投入的風險和取得的收益的時候，企業(yè)需要弄清楚，上ERP不是上不上的問題，而是如何選擇的問題。在選型結束后，還需要注意：系統(tǒng)上線并不意味著ERP的成功。ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?

　　想像一下，一個歷時3年、花費數百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這顯然是不可能的。在未來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP項目實施小組的主要人員--包括業(yè)務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產力的方式。

　　于志偉先生說，衡量一套ERP系統(tǒng)的成敗，要看這套系統(tǒng)為企業(yè)帶來了多大的收益，系統(tǒng)正式運轉了，只是ERP實施邁出的第一步，不要忽視系統(tǒng)上馬之后的環(huán)節(jié)。

　　從工具到管理 ERP成功變臉

　　ERP不僅僅是一個管理軟件，他重要的是傳遞一種先進的管理思想。這一點在國有企業(yè)的改制和轉變中得到了很好的體現。于志偉先生認為，在計劃經濟時代，ERP僅僅是作為一個軟件工具的角色出現的。

　　比如拿一套財務軟件來說，企業(yè)衡量這個軟件的標準主要看一點：這套系統(tǒng)是否按照財政部的規(guī)定來實施的，它在報表、格式、內容等方面有一套嚴格而緊密的套路，如果少了一環(huán)，企業(yè)就會覺得下面的工作就做不下去了;所以國有企業(yè)當時對ERP的考察標準是放在了對這些條條框框的是否符合上�，F在，在市場經濟的指導下，使用了ERP后，企業(yè)的關注重點也開始發(fā)生轉移，他力圖通過這套系統(tǒng)，不再是看這個企業(yè)賺了多少錢，而是關心哪個產品賺了多少錢，哪個客戶能夠為企業(yè)帶來最大的利潤，然后他就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略部署作出合理而科學的安排。

　　另一方面，由于國有經濟的生產范圍都是關系國計民生的產業(yè)，所以，追求利潤并不是他的唯一目標;而作為商業(yè)經濟模式下的ERP，他的最終目標是追求企業(yè)利潤的最大化。所以，伴隨著國有企業(yè)的改制，ERP的先進管理思想開始融入國有企業(yè)，這樣的轉變是顯而易見的。通常情況下，國有企業(yè)對于ERP的渴望比民營企業(yè)要迫切。究其原因，不排除國有企業(yè)規(guī)模比較大、管理難度大的因素;更重要的是國有企業(yè)要轉變管理思想，離不開ERP的規(guī)范。

　　作為一個先進管理思想和軟件工具的組合體，ERP 的實施需要從上至下的整體合作。眾所周知，ERP是個一把手工程;企業(yè)實施ERP從業(yè)務流程優(yōu)化到軟件實施，對企業(yè)組織結構、業(yè)務流程、基礎數據、工作方式等眾多方面將產生深遠影響，這種變革沒有一把手支持要肯定很難取得成功。這在民營企業(yè)里比較好推廣--只要一把手力主推行，那么底下的貫徹就比較容易了。但是在國有企業(yè)里，這需要企業(yè)從上到下在思想上得以完全轉變和接受�？梢哉f，ERP一方面要求企業(yè)具備管理思想的轉變，一方面又推動了企業(yè)員工的思想轉變，這是一個相輔相成的道理。國有企業(yè)選擇ERP，在很大程度上是看到了ERP的這一功能。

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