如何做好ERP系統(tǒng)建設的收尾工作

　　投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十數(shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎?人們問。

　　這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢?

　　1.正確的人

　　應該由誰來評價我們的項目成功與否呢?有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的;中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準了應該就算成功了吧;基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調啊!何況，項目實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢?

　　引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。

　　2.正確的時間

　　評估應該在項目上線后多長時間進行呢?建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應也快一些;系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢;人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導;我們的解決問題的幫手和老師――實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

　　在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免項目結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學習系統(tǒng)轉向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。

　　3.正確的方法

　　評估與評價應該采用適當?shù)姆椒�。為什么ERP的成功難以判斷，而財務軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論?因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。

　　判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：(1)《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發(fā)、計劃與控制5大部分。(2)美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。(3)ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

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