CIO如何捋順ERP實施中的信息化生態(tài)鏈？

　　1、需求分析階段

　　企業(yè)想通過ERP的實施達到什么樣的管理目標?這是需求分析階段必須要搞清楚的。當然，也許企業(yè)當初提出經(jīng)營管理目標的時候并沒有想到要上ERP，只是在分析業(yè)務需求的時候，發(fā)現(xiàn)ERP能滿足企業(yè)的需求。

　　在這個階段，CIO需要面對的是自己人。自己人不懂IT，自己人也許在初期的時候對需求和目標是模糊的。在這個階段，需要CIO通過充分的溝通，使業(yè)務部門明確自己的需求，明確需要達到的目標。最終的目標必須滿足S.M.A.R.T的要求。

　　當然，在這個過程中，CIO還需要充分理解自己企業(yè)的行業(yè)特征，以及企業(yè)的經(jīng)營模式，企業(yè)的現(xiàn)狀(經(jīng)營現(xiàn)狀，管理現(xiàn)狀，信息化現(xiàn)狀等等)。

　　2、系統(tǒng)選型階段

　　在系統(tǒng)選型階段，CIO可能就會開始面臨來自各方的壓力和挑戰(zhàn)。我相信很多人看過《圈子圈套》，那里面有對各方在選型階段的生動刻畫。

　　1)甲方。

　　由于甲方人員對ERP知識的掌握程度不同，可能導致對ERP的認識和期望不同。CIO在選型之前，一定要對參與選型的人員進行ERP原理的培訓和考核，使他們認識到ERP的價值所在，能做什么，不能做什么。避免最終由于認識不一導致的沖突。

　　同時，CIO需要仔細考慮選型小組的人員構成結構。不能重業(yè)務輕技術，更不能重技術輕業(yè)務。

　　當然對于由于相關人員的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)造成的選型問題，需要公司從制度上予以解決。對此問題，CIO也可通過在評標規(guī)則中增加適當?shù)臈l款(比如，選型小組核心成員的一票否決權等)予以控制。

　　2)甲方關聯(lián)方

　　很多企業(yè)有上級單位，或者企業(yè)的ERP項目是由上級單位投資的。這個時候，需要CIO有比較強的耐心和溝通能力。既要充分尊重各關聯(lián)方的意見，同時也要堅持以我為主的原則。

　　在這種情況下，如果CIO能夠得到企業(yè)一把手的大力支持的話，情況就會好很多，問題解決起來也會相對容易。

　　3)產(chǎn)品供應商，或代理商

　　產(chǎn)品供應商在這個階段會用盡各種辦法來獲得合同。大致不外乎以下幾種主要手段：

　　A、夸大產(chǎn)品功能。這種情況是最常見的。我想應對手段也有很多，這里不再多說。

　　B、客戶參觀。一般供應商推薦的客戶很少會有說產(chǎn)品有問題或者不行的。這個時候就需要CIO多找?guī)准也皇枪⿷掏扑]的客戶去了解一下實際的應用水平了。一來可以真實了解供應商產(chǎn)品的情況;二來如果將來選擇了該供應商的產(chǎn)品，也多了一個交流的伙伴。

　　C、做關鍵人員的工作。這種情況CIO最好的應對辦法就是建立起選型小組的責任機制和多溝通。

　　D、夸大產(chǎn)品的平臺適應性。有些公司的產(chǎn)品明明在某些平臺上的支持程度不是很好，但是考慮到甲方的成本壓力，會極力推薦用戶采用該平臺的產(chǎn)品。

　　E、合同陷阱。這一點，可能很多CIO會忽視。好不容易選定了供應商，該松口氣了。而這個時候合同上的陷阱或者缺陷恰恰是后來導致雙方扯不清的源頭。

　　F、隱瞞成本。包括人員成本、后期維護成本、實施成本等。這些都需要CIO組織選型小組成員認真了解，仔細甄別。

　　總之，CIO一定要擦亮自己的雙眼，如果對供應商的某些承諾心存疑惑的話，一定要堅持將這些承諾寫到合同里。

　　4)管理咨詢公司

　　如果在此之前做過管理咨詢，有些CIO希望咨詢公司能夠協(xié)助選型。但是千萬不要奢望管理咨詢公司替你選型。管理咨詢公司的意見可以作為重要的參考，但是決定權一定要把握在自己的手中。畢竟真正對選型負責的是企業(yè)自己。

　　5)CIO自己

　　在系統(tǒng)選型過程中，CIO或多或少會有一定的傾向性。比如說平臺的傾向性，或者對某種產(chǎn)品更熟悉一些(特別是空降的CIO)等等。這個時候需要CIO堅持自己的職業(yè)良心，盡量客觀的進行分析判斷。

　　至于實施階段、運維階段的應對之道，已經(jīng)有很多的文章在談論這個問題，這里就不多說了。

　　總之，由于利益可能引起的沖突，最直接的就是通過利益相關的手段來解決。

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