ERP作為一種先進的管理模式，在國內(nèi)外眾多企業(yè)中得到了廣泛的應用，ERP在提升企業(yè)管理水平、提高企業(yè)的競爭力，特別是在整合企業(yè)資源、理順管理體制、降低運營成本、提高工作效率等方面的作用是有目共睹的。目前，已有多家油田企業(yè)在ERP系統(tǒng)的建設與應用方面進行了積極的探索和實踐，如中石化下屬的江蘇油田、勝利油田、中原油田等紛紛上線運行ERP系統(tǒng)，取得了一定的成功，充分表明我國油田企業(yè)開始搭建提升綜合管理水平的平臺，正在向著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向邁進。

一、油田企業(yè)ERP實施存在的問題

我國油田企業(yè)在管理體制、運作方式、組織機構等方面與國外石油公司存在巨大差異，決定了油田企業(yè)實施ERP不可能生搬硬套國外公司的模式。ERP在我國油田企業(yè)運行過程中，給企業(yè)帶來了較大的效益，但ERP的整體建設也面臨著許多風險。由于油田企業(yè)ERP實施具有特殊性，使得ERP實施過程中面臨工作量大、難度高、周期長的問題，可以說，這些問題是油田企業(yè)ERP實施面臨的最大問題。另外，結合我國油田企業(yè)ERP實施的實際，發(fā)現(xiàn)還存在一些其他問題。

1． 油田企業(yè)領導重視和參與程度不夠

許多油田企業(yè)領導對ERP項目的重視和支持只是停留在口頭上，沒有做到言行一致。相關領導在項目實施的前期傾注了極多的心血，但是一旦軟件簽約，企業(yè)實施組成立，實施顧問進駐以后就從項目組消失了，他們的言行在項目的前期和后期沒能保持一致，這是我國油田企業(yè)ERP實施中的一個典型問題。無論企業(yè)領導口頭上說得多么鏗鏘有力，只要不“親自參與”，沒有精神、身體、情感等各方面的投入，員工一樣會認為領導不夠重視，更可怕的是員工會感覺你坐在原地拿著皮鞭驅(qū)趕別人跟上變化，從而他們可能會抵制這場由企業(yè)一把手發(fā)起的信息化變革。所以作為企業(yè)最高領導層，保證他們的言行一致，身體力行地參與，是對ERP項目最大的支持。

2． 油田企業(yè)對ERP認識不夠明確

部分油田企業(yè)未能充分認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為計算機項目或者企業(yè)信息化建設工程。其實ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理變革，涉及面廣，工作量大，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。另外，油田企業(yè)對ERP的管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)3個層次概念缺乏深刻的認識和理解，導致實際應用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結合起來。

3． 油田企業(yè)對ERP的實施缺少切實可行的規(guī)劃

我國油田企業(yè)作ERP整體規(guī)劃時，常會陷入兩個誤區(qū)。一是企業(yè)內(nèi)部沒有這方面的人才，所以經(jīng)常會請軟件公司來為他們做規(guī)劃，這種方法的缺點是：軟件公司對油田企業(yè)不了解，他們做出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區(qū)是油田企業(yè)希望做一個多年不變的長期規(guī)劃，這其實是不可能的，社會在發(fā)展，油田業(yè)務會經(jīng)常變化，信息技術變化也很快，這使得油田企業(yè)的軟件系統(tǒng)必須做出相應的改變，否則它就不會促進油田的發(fā)展，而是束縛了油田企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

4． 油田企業(yè)現(xiàn)行管理模式與ERP理念之間存在較大差距

油田目前的管理模式存在管理層次多、核算層次多、項目管理粗放等特點。這些傳統(tǒng)的管理模式與ERP系統(tǒng)的扁平化、透明化、專業(yè)化和開放性等要求是不相適應的，需要進行調(diào)整和變革。但是要對多年來管理層及操作層都已輕車熟路的管理方式、工作方式、考核方式等進行變革，涉及部門多，建設時間長，變革力度大，其轉(zhuǎn)變過程存在較大困難，具有較大的風險性。

二、油田企業(yè)ERP實施的對策

油田企業(yè)ERP實施中存在的問題較多，有些是由油田特殊性導致的，有些是由于ERP實施過程中管理松懈所致。本文針對不同問題，提出成功實施油田企業(yè)ERP的相關對策。

1． 強化油田企業(yè)數(shù)據(jù)準備工作

企業(yè)在實施ERP的過程中，常常以“三分技術、七分實施、十二分數(shù)據(jù)”來強調(diào)數(shù)據(jù)的重要性，之所以這樣說，是因為ERP是靠數(shù)據(jù)來驅(qū)動的，沒有一套完整、準確、規(guī)范化的數(shù)據(jù)，它是很難可靠運轉(zhuǎn)的。油田企業(yè)由于數(shù)據(jù)量大，收集難度高，更應該強化數(shù)據(jù)準備工作，做到超前啟動，準備充分。油田企業(yè)進行數(shù)據(jù)準備時，應該按靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)兩種類型分別進行準備，特別注意靜態(tài)數(shù)據(jù)的整理錄入工作，反復進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換實驗，確保數(shù)據(jù)齊全準確。數(shù)據(jù)準備工作具體可以從以下兩個方面著手：

（1）油田企業(yè)領導要高度重視數(shù)據(jù)準備工作。軟件硬件是可以買得到的，但數(shù)據(jù)的準備離不開全員參與，只能靠油田自己去整理和錄入。數(shù)據(jù)的準備牽扯面廣、工作量大，難度高，沒有領導的高度重視、各部門間的極力配合和全員參與是不可能完成的。

（2）按照合理的方法和步驟準備數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)準備的時間進度，應按ERP實施計劃的要求如期進行，強調(diào)數(shù)據(jù)的準確性和及時性，注重方法的合理性和可操作性，按照科學的步驟來進行。①明確各類編碼的規(guī)范，如物料代碼、供應商代碼、客戶代碼、科目編號等，在實施顧問的指導下，結合油田企業(yè)原有的編碼規(guī)范，參照國家相關法規(guī)和ERP軟件要求來制定新的編碼規(guī)范，并對油田進行重新編碼。②設計和準備好數(shù)據(jù)準備表，在數(shù)據(jù)準備表上要安排如部門、數(shù)據(jù)準備人、審核人、錄入人、校對人、完成日期等用于實施控制的項目。例如，物料數(shù)據(jù)涉及部門、計劃、生產(chǎn)、采購與服務、成本等業(yè)務領域，要準備的數(shù)據(jù)項也較多，必須細化任務才能做到實施的控制與管理。③數(shù)據(jù)整理、錄入、檢查和備份。為了確保數(shù)據(jù)的準確及時，必須責成專人整理、專人錄入、專人檢查，明確任務的時間和質(zhì)量要求，實行部門和個人負責制，并做好已錄數(shù)據(jù)的備份工作。

2. 強化油田企業(yè)流程優(yōu)化和再造

目前，油田企業(yè)流程優(yōu)化與再造主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是財務系統(tǒng)由多級核算提升為一級核算；二是物資裝備系統(tǒng)實行集中采購，統(tǒng)一儲備；三是勘探開發(fā)的計劃數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。為了解決油田企業(yè)業(yè)務流程復雜、流程優(yōu)化難度高給ERP實施帶來的困難，應該準備足夠的人力、物力和財力。在人員配備上既要有軟件公司的實施顧問，也要有油田的相關部門領導，更應有具體業(yè)務人員，同時要給予財力、物力和充分支持。在做好充分準備的前提下，按照如下步驟進行油田企業(yè)流程優(yōu)化和再造：

（1）油田企業(yè)需求調(diào)查。油田企業(yè)需求調(diào)查是實施一個ERP項目基本的、首要的步驟，是指要充分了解油田企業(yè)的各方面情況，然后確定油田所需要的運作模式即流程，以確定油田真實的流程變革需求。它是整個流程變革過程中至關重要的一步，關系到隨后的流程變革工作能夠真正取得成功。油田企業(yè)需求調(diào)查一般分為油田基本情況調(diào)查和油田流程調(diào)查兩類，前者能為流程變革的實施提供基礎性的信息，完成所謂的初步定位；油田流程調(diào)查是在初步定位的基礎上，針對油田特點和業(yè)務流程特點進行詳細分析，通過對油田流程調(diào)查來確定原有的各個管理方面的具體工作方式和程序，為下一步的流程分析取得基礎資料。

（2）油田企業(yè)流程分析。流程分析是通過分析評估來確定油田企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關鍵流程，哪些流程需要改進，改進的流程與ERP的實現(xiàn)有無關系。即找出現(xiàn)在流程中優(yōu)秀之處予以保留，找出原有流程中的不足之處，以討論改進，與ERP要求差距較大的流程要進行流程再造，并將與ERP實現(xiàn)有關的核心流程放入下一步流程梳理。

（3）油田企業(yè)流程梳理。流程梳理是在流程分析的基礎上，明確現(xiàn)有流程與ERP軟件中的標準流程有多大差距，對可以直接應用ERP流程的情況進行匹配，對需要適當改變的流程給出未來的流程模型。通過流程梳理，油田企業(yè)將進一步明確ERP中流程變化的內(nèi)容，為下一步實現(xiàn)e化流程打下基礎。

（4）油田企業(yè)流程e化。信息技術是實現(xiàn)流程變革不可缺少的手段和工具，將設計好的流程用計算機固定下來，這一過程稱為流程 e化。流程e化與所選ERP軟件的功能和顧問咨詢能力有關，油田企業(yè)在這一環(huán)節(jié)需要做到的是各級部門和業(yè)務人員全面配合實施顧問，實現(xiàn)流程e化的結果既要符合ERP軟件的要求，又要符合油田業(yè)務操作的實際情況，實現(xiàn)各類業(yè)務流程運行的高效率，實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化與再造。

3． 油田領導高度重視，強化對ERP的認識，轉(zhuǎn)變管理思想

企業(yè)的最高管理者對整個ERP實施過程給予足夠的、積極的、全程的支持和投入，是企業(yè)ERP實施成功的關鍵。因為ERP項目涉及一個企業(yè)的多個業(yè)務領域，包括企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)務部門，也包括管理層的職能部門，ERP項目的實施過程就是要打通部門間的壁壘，消除以往簡單信息系統(tǒng)形成的信息孤島，形成一個大的透明的信息管理系統(tǒng)。從表面上看這是一個信息系統(tǒng)的建設問題，但事實上，在深層次上的體現(xiàn)是這個過程將帶來部分權利的重新分配。在這樣一個權利的分配問題上，只有一把手是可以果斷徹底地解決問題的，除此而外的任何一個領導人，都很難做到徹底、公平、服眾。企業(yè)一把手在這里起到了一個表示決心和態(tài)度的作用。

油田企業(yè)ERP項目的實施是一項耗資大、實施周期長、涉及面廣的龐大系統(tǒng)工程。油田決策層要有駕馭整個實施工程的膽識和能力，要將 ERP項目的實施作為油田的一項重要戰(zhàn)略來抓，而且在實施前要自上而下地做好思想工作，達成共識，使員工充分認識到項目實施的重要性和必要性，全面理解 ERP的本質(zhì)，并使各級管理者轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想和管理模式。油田企業(yè)要成立專門的ERP項目實施領導小組，切實抓好ERP項目實施的啟動工作，“一把手 ”要親自參與啟動，并在實施過程中帶領項目實施領導小組抓住重點、嚴格把關、及時決策。只有這樣，才能上下同心，共同實現(xiàn)油田企業(yè)ERP項目的順利上線。

4． 強化油田企業(yè)ERP實施項目的規(guī)劃和管理

油田企業(yè)ERP項目實施是一項系統(tǒng)工程，涉及軟件安裝、網(wǎng)絡硬件建設、管理變革等各個方面，幾乎涉及油田整個業(yè)務范圍，因此，必須嚴格按照項目管理的要求，控制進度和成本，達成項目目標。強化項目管理是項目合理、順利進行的可靠保證，是計劃得以實現(xiàn)的基本保證，它涉及計劃安排、油田資源調(diào)度等敏感問題，是油田實施ERP 必不可少的因素之一。另外，安排好有限的時間與制訂合理的工作計劃，是項目達到預期目標的關鍵因素。對油田企業(yè)來來說，需要對ERP實施進行專項管理，專職投入，專門保障，具體做法如下：一是要確保項目的工作地點、設施準備和項目人員的后勤安排；二是重視關鍵用戶的配備；三是項目啟動階段就明確各部門的職責分工，并確保關鍵用戶在項目進行期間的專職投入；四是及早做好支持階段各關鍵用戶的角色安排，以保證支持力量的到位.