ERP選型流程梳理落實(shí)系統(tǒng)實(shí)施 |
發(fā)布時(shí)間: 2012/8/11 10:18:54 |
實(shí)施ERP是一種龐大的綜合性系統(tǒng)工程,它包括前期論證、科學(xué)選型、系統(tǒng)實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收與評(píng)價(jià)等階段。就ERP選型而言,它是整個(gè)實(shí)施萬里長征的第一步,重要性自不用多說。
著名ERP專家陳啟申老師反復(fù)強(qiáng)調(diào)的ERP選型實(shí)施的兩條金科玉律,一是:“知已知彼”,二是:“如果高級(jí)管理層不了解ERP,就不要上 ERP”,可謂一針見血、言簡意賅!但如何正確的制定一套科學(xué)的選型流程,真正落實(shí)兩條金科玉律呢?筆者梳理了一下選型的基本流程和注意事項(xiàng),希望能對(duì)您選型有所借鑒。 一、了解企業(yè)自身現(xiàn)狀和需求原因 縱觀目前國內(nèi)搞ERP的企業(yè),上ERP的原因無非是這么幾種: 1、政府影響――企業(yè)信息化受政府推進(jìn)地方工業(yè)信息化改造的影響,指名企業(yè)或受資助企業(yè)必須現(xiàn)行,這是政府職能的要求。 2、受行業(yè)內(nèi)信息化的影響,或者周邊企業(yè)信息化的影響,認(rèn)為自己規(guī)模實(shí)力尚可,別人搞了ERP自己不搞,老板見面時(shí)好說不好聽啊,丟不起那人,對(duì)于這樣的企業(yè),ERP就是一個(gè)”搞“字。 3、來自企業(yè)自身規(guī)模發(fā)展和管理的要求,這樣的企業(yè)意識(shí)到企業(yè)管理中存在的問題,認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程中存在的難題,必須借助ERP手段改變這種現(xiàn)狀,這才是企業(yè)信息化的本質(zhì)所在。 對(duì)目前大多數(shù)企業(yè)來講,借助信息技術(shù)提升基礎(chǔ)管理,堵塞管理漏洞并加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范性,向基礎(chǔ)管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經(jīng)歷了部門信息化、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)運(yùn)作一體化、生產(chǎn)銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個(gè)階段,這些是循序漸進(jìn)的過程。企業(yè)在做信息化規(guī)劃時(shí),一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統(tǒng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)范圍和部門范圍,明確具體的信息化應(yīng)用需求和目標(biāo)。這是整個(gè)信息化建設(shè)的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),不能明確至一點(diǎn)就盲目選型難免會(huì)南轅北轍。 二、確定項(xiàng)目預(yù)算 兵馬未動(dòng),糧草先行。溝通和確定預(yù)算范圍是決定選型廣度的基礎(chǔ)。根據(jù)自身財(cái)務(wù)狀況及ERP系統(tǒng)使用年限預(yù)期確定ERP項(xiàng)目預(yù)算框架;企業(yè)中高層范圍內(nèi)的討論、確認(rèn)。溝通是非常重要的,尤其對(duì)于股份制的企業(yè),每個(gè)股東對(duì)于大項(xiàng)投資的金額、時(shí)間、回報(bào)率都是非常關(guān)注的,沒有大家的共識(shí)與參與,很容易導(dǎo)致選型成了單一的選價(jià)格,那就失去選型、甚至投資ERP項(xiàng)目的意義。 企業(yè)上ERP既要避免大手筆投入不計(jì)成本,也不能過于計(jì)較成本而影響項(xiàng)目的質(zhì)量和工期,更不能認(rèn)為哪家軟件廠商都能干,只是壓價(jià)格,那樣的話,就像在看病的時(shí)候只撿要價(jià)最低的醫(yī)生看病一樣荒謬。但是,也不是說一定要找要價(jià)最貴的―最好的醫(yī)生肯定要價(jià)最貴,但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上,因?yàn)檎宜奶嗔恕?/p> ERP合理的項(xiàng)目預(yù)算要考慮以下幾個(gè)方面: 一是干什么:基于一定項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目目標(biāo)的需求 二是怎么干:具體的實(shí)施規(guī)劃和實(shí)施策略 三是拿什么干:走什么樣的產(chǎn)品技術(shù)路線,高端、中端還是低端產(chǎn)品 四是誰來干:找什么樣的軟件公司和什么樣的實(shí)施顧問來干 五是誰來一起干:企業(yè)需要組成什么樣的組織結(jié)構(gòu),需要有什么樣的制度和激勵(lì)措施來保障 對(duì)這五個(gè)問題企業(yè)一定要通過調(diào)研、考察分析而確定。ERP項(xiàng)目的建設(shè)是個(gè)投資行為,要根據(jù)企業(yè)的信息化戰(zhàn)略制定合理的、長期的信息化預(yù)算。ERP的初期選型更應(yīng)該以總體目標(biāo)和相關(guān)的選型標(biāo)準(zhǔn)來確定供應(yīng)。要知道,ERP根本不適用于”最低價(jià)中標(biāo)“的游戲規(guī)則。 大大小小企業(yè)成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實(shí)已經(jīng)證明,”上ERP找死“的歷史階段已經(jīng)過去。日益激烈的市場競爭使得”不上 ERP等死“成為諸多企業(yè)的共識(shí)。ERP進(jìn)入了硝煙四起的紛爭時(shí)代,對(duì)企業(yè)用戶來講,軟件廠商的同行業(yè)樣板客戶、成熟應(yīng)用十家以上的行業(yè)產(chǎn)品、具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的實(shí)施團(tuán)隊(duì),一個(gè)都不能少。 三、各部門訪談部門現(xiàn)狀及需求,并結(jié)合未來發(fā)展分析需求的擴(kuò)展性 各部門實(shí)際操作中的現(xiàn)狀及需求了解,對(duì)于企業(yè)決策和ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是至關(guān)重要的。各部門在長期的運(yùn)營中,雖然也會(huì)有很多的抱怨與投訴,但卻缺乏整體的描述,實(shí)際崗位執(zhí)行人的感受對(duì)于選型和日后的上線工作來說都是重要的工作基礎(chǔ)。 主要的方式有如下三種:由企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和企業(yè)流程部組織各部門分時(shí)段召開部門現(xiàn)狀討論會(huì),由于大家同在一個(gè)環(huán)境內(nèi)工作,所以彼此熟悉日常情況,很快可以達(dá)成思維與語言上的共識(shí)。但工作結(jié)束后提交的內(nèi)部需求調(diào)研報(bào)告,就不可避免的使用著自己常用的”俚語“,不利于軟件廠商閱讀和理解,給日后的演示工作帶來很多的麻煩;雇傭第三方顧問公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部調(diào)研,出具規(guī)范的需求報(bào)告。由于第三方顧問公司不參與企業(yè)內(nèi)部利益沖突,所以被訪談?wù)呖梢詴乘裕炎约喝粘9ぷ髦械睦_和盤托出,對(duì)于了解企業(yè)實(shí)際情況比較有益。但由于調(diào)研工作時(shí)間短,部門涉及廣泛,第三方顧問很難在短時(shí)間內(nèi)迅速的解讀企業(yè)內(nèi)部實(shí)際需求,有歧義產(chǎn)生的可能;由企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和企業(yè)流程部聯(lián)合第三方顧問公司組織各部門現(xiàn)狀討論會(huì),分經(jīng)理層、實(shí)際操作層展開。第三方顧問和企業(yè)內(nèi)部人員聯(lián)合工作,拆分工作項(xiàng)目,既規(guī)避了因?yàn)槔嬖虍a(chǎn)生的抹殺問題的現(xiàn)象,又可以完成一份專業(yè)的、易于企業(yè)外部人員理解的需求分析書。 四、成立企業(yè)內(nèi)部ERP選型核心領(lǐng)導(dǎo)小組及選型組 確定了項(xiàng)目預(yù)算和內(nèi)部需求情況,成立一個(gè)臨時(shí)的ERP項(xiàng)目選型組織機(jī)構(gòu)就顯的尤為重要了。那么,在這個(gè)小組中,需要由哪些人員構(gòu)成?這些人員分別擔(dān)當(dāng)哪種角色和重任呢?筆者建議可以參考以下的模式。 最終用戶:可能是銷售、采購、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的人員,一般是他們最早提出實(shí)施ERP并對(duì)ERP應(yīng)該解決什么問題提出要求,因?yàn)樗麄冃枰肊RP技術(shù)滿足其日常商務(wù)活動(dòng)需要。 雖然目前由于種種原因,ERP采購驅(qū)動(dòng)者的角色往往由高層或信息部門充當(dāng),但無論如何,具體使用人員應(yīng)該參與到選型活動(dòng)中,并且擔(dān)當(dāng)起隨時(shí)提出這樣的問題:“哪種ERP更能夠提供競爭優(yōu)勢、降低成本、或者推進(jìn)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?” IT技術(shù)人員:他們來自信息部門,在選型組中扮演技術(shù)顧問的角色。他們用技術(shù)術(shù)語來說明商務(wù)需要、進(jìn)行技術(shù)方案交流、決定需要購買哪些支持技術(shù)、對(duì)產(chǎn)品測試、對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。他們除了考慮對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、硬件的繼承性之外,還要考慮更專業(yè)的問題:“ERP在我們的環(huán)境中能夠像預(yù)期那樣的運(yùn)轉(zhuǎn)嗎?” 財(cái)務(wù)人員:來自財(cái)務(wù)部門,有些公司可能由高層管理者直接充當(dāng)這個(gè)角色。他們需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本收益分析、計(jì)算幾個(gè)最主要的商務(wù)難題的成本、比較各種可選方案對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響,同時(shí)還要分析項(xiàng)目延期和變動(dòng)對(duì)成本收益的影響。在選型組中,他們的問題是:“這是最具成本效益的選擇嗎?” 談判人員:通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價(jià)格和條款、幫助供應(yīng)商從商業(yè)角度而不是技術(shù)的角度來完成交易方案、引導(dǎo)供應(yīng)商做出靈活的交易和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的承諾,最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導(dǎo)選型組考慮:“怎樣和供應(yīng)商達(dá)成對(duì)我們最有利的交易?” 高層管理者:ERP是一把手項(xiàng)目,選型組中一定要有可以代表整個(gè)企業(yè)的高層管理者,也免得選型組群龍無首議而不決。高層管理者的任務(wù)是制定采購標(biāo)準(zhǔn)、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問:“值得嗎?做不做?” 五、根據(jù)企業(yè)需求分析確定多家入選廠家 目前ERP軟件有國內(nèi)、國外的,不同行業(yè)類型等很多種類,其設(shè)計(jì)理念目前還是具有一定的差異性的?梢詤⒖几鞣N媒體信息選擇10家左右的ERP 供應(yīng)商,發(fā)出邀請(qǐng)。這些供應(yīng)商的選擇應(yīng)該有所側(cè)重,綜合考慮供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)界中的聲譽(yù)、行業(yè)特色、實(shí)施特點(diǎn)、一般價(jià)格等。對(duì)一些顯然不符合本企業(yè)ERP 要求的供應(yīng)商應(yīng)該毫不猶豫地予以剔除。例如,企業(yè)ERP預(yù)算很少,那就無需聯(lián)系SAP、Oracle等國外知名ERP系統(tǒng);企業(yè)強(qiáng)調(diào)行業(yè)特色,那就該將重點(diǎn)放在有本行業(yè)特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)上;企業(yè)生產(chǎn)管理方式較為特殊,就該將重點(diǎn)放在項(xiàng)目型(根據(jù)企業(yè)的要求進(jìn)行較多的二次開發(fā))的ERP系統(tǒng)上等等。 本文出自:億恩科技【1tcdy.com】 本文出自:億恩科技【www.enidc.com】 --> 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