ERP：項目管理中做優(yōu)質(zhì)決策的思路

　　對于ERP項目實施過程中的決策，我想應(yīng)該把焦點放在三個方面：了解有哪些緊急事項，尋找并權(quán)衡選項，以及正確使用信息。我們在對決策進(jìn)行衡量的時候，我們有沒有一個比較理性的思考，以便評估我們在決策的時候是否帶有偏見或是假設(shè)驅(qū)動著我們的思考(如想升職或個人喜好)。我們可以采用如下的一個決策評估思路：

　　1、決策的核心問題是什么?我們要找到問題的根源，而不只只是問題的表面，問題后面可能還會有問題，一直深挖下去，找到真正的原因。

　　2、這項決策對項目的沖擊有多大?沖擊有多深?重大決策會沖擊整個項目，如項目的解決方案全盤更改;小決策只是以有限形式對少數(shù)人產(chǎn)生沖擊，如何時開會或是會議議程如何的問題。決策的重要性我們在這里需要做出一個預(yù)估。

　　3、如果你錯了，沖擊(或成本)是什么?哪些決策會連帶受到?jīng)_擊?如果沖擊很小或者可忽視，那就沒有什么好損失的。然而，如果項目實施中，可靠性出了問題，那可能你就會害死整個項目了。

　　4、機(jī)會之窗出現(xiàn)在什么時候?如果大樓著火，無論你選擇脫逃的路徑有多復(fù)雜，你的決策只在固定的一段時間內(nèi)很重要。如果你等太久才作決策，時間就會替你做決策：通路會被關(guān)閉，所有選項最終都會消失。有的時候，決策的速度比決策本身的質(zhì)量更為重要。

　　5、我們以前做為這樣的決策嗎?這是自大測試，如果你沒有經(jīng)驗，請不要隱瞞此事，相反你需要你認(rèn)為團(tuán)隊或你自己對這類決策的經(jīng)驗不足，可能需要外在的協(xié)助，或者更多的時間才能想通問題。只有這樣，整個團(tuán)隊的決策會戲劇性地改進(jìn)，因為大家的心里都有底了。

　　6、誰具有專家觀點?這真的是我的決策嗎?只是因為某人要求你決定，不表示的你就是作此決定的最佳人選。所以，不要依賴你自己有限的決策能力。項目經(jīng)理最大的能力是協(xié)調(diào)資源，絕不要害怕拿起電話，打給比你更懂得手上問題的人，至少請他們提供咨詢，讓他們加入討論�？梢钥紤]把抉擇整個委托給他們，問他們是否認(rèn)為這是他們可作的決策，或者應(yīng)該是你該做決策，你從中得到建議。

　　7、我們需要誰的核準(zhǔn)?我們做決策前，需要誰的反饋?組織越大，決策周圍就有越多流程，會發(fā)生更多經(jīng)常性費(fèi)用的成本。決策也有政治成本，無關(guān)于技術(shù)、商業(yè)或客戶的考慮，決策的沖擊中也包括政治成本。

　　在對問題進(jìn)行分析之后，我們需要尋找并權(quán)衡選項，在對問題進(jìn)行簡單的列舉對策時，可以有如下幾個常用選項可供參考：

　　1、一定要包括“什么也不做”選項。不是每項決策或問題都要需要有所行動。偶爾，最佳方式就是什么也不做，讓該發(fā)生的發(fā)生，把精力投注到別處。當(dāng)然“沉默成本”很少值得去嘗試。一定要給自己一個這樣的選項，是讓你可以提醒眾人，你所做的其它決策增加了什么相對價值。

　　2、你怎么知道你認(rèn)為你所知道的?這能讓大家檢查假設(shè)，并探索不是基于任何數(shù)據(jù)、第一手的知識或研究的主張。做些未經(jīng)證實的大膽主張也沒有關(guān)系。

　　3、問艱難的問題。直接去問決策的沖擊。要逼緊一點，才能看清這些選項到底是怎么樣的。

　　4、要有異議。把不受歡迎但合理的選擇包含進(jìn)來是很重要的。要確保把你個人不喜歡的意見加進(jìn)來，但是，你可以就此提出好的論據(jù)。這樣可以讓你保持真誠，讓任何看到這份優(yōu)缺點列表的人，都有機(jī)會說服你做出超越目前已做項目的更好決策。

　　5、考慮混合式選擇。偶爾可以把幾個選擇重合到一塊，形成一個全新的決策方式。

　　6、包括任何相關(guān)的觀點。從商業(yè)、技術(shù)及客戶不同的觀點去考慮你的決策。

　　7、從紙上或白板開始工作。當(dāng)有想法的時候，用紙或白板吧，先不要考慮排版，應(yīng)該筆隨心動，把一些事情刪除，或重新組織合，找到關(guān)鍵所在。

　　8、精煉直到穩(wěn)定。如果你一直在處理這份列表，它最后就會變成穩(wěn)定的集合。核心問題或意見會一直出現(xiàn)，你可能從中與同事們得到共識。

　　在對決策項進(jìn)行討論與評估之后，與項目干系人達(dá)成共識，即可執(zhí)行這個決策了。有的時候，做決定是需要勇氣的，做為項目的領(lǐng)導(dǎo)者，做決策也是面臨著壓力與負(fù)擔(dān)的。決策是項目者最核心的事情之一，領(lǐng)導(dǎo)者越好，他做出決策需要的勇氣就會越高。當(dāng)然，有的時候，有些決策是沒有贏的選項的，如面臨著項目風(fēng)險時的決策，往往什么也不做是最好的做法。

　　同時，需要說明的時候，好的決策并不意味著一定就會產(chǎn)生好的結(jié)果。項目的某個部分失敗，不表示所做的決策太爛，事情發(fā)生如果超出項目經(jīng)理、團(tuán)隊的掌握，這種事很常見。很多事無法預(yù)測，即便能預(yù)測，決策者也無法負(fù)起責(zé)任。如果一個項目中好的決策產(chǎn)生了壞的結(jié)果，只要這個決策的過程與邏輯是嚴(yán)謹(jǐn)并明智的，那么在事后看來也的確如此，我們應(yīng)該鼓勵項目經(jīng)理繼續(xù)做好這樣的決策。

　　做完決策之后，我們還需要專注以及回顧，因為只有在回顧中才能不斷進(jìn)步，回顧的方式也是通過一組問題的列表來實現(xiàn)：

　　1、這項決策解決了核心問題嗎?

　　2、是否有更好的邏輯或信息可用來更快速過濾出選項?

　　3、項目的業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)藍(lán)圖或解決方案有助于決策嗎?

　　4、這項決策有助于項目的進(jìn)展嗎?

　　5、是否有重要的人士參與過程，卻無法參與決策?

　　6、這項決策是否防止或引發(fā)其它的問題?

　　7、事后來看，當(dāng)你想把決策做對時，有哪些事是你應(yīng)該擔(dān)心的?

　　8、你是否有足夠權(quán)限做正確的事?

　　9、做此決策所學(xué)到的方法如何應(yīng)用到項目的其它地方?

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