分析ERP在中小企業(yè)遭遇敗北的原因

　　從企業(yè)的角度看，主要有以下四方面原因不利于ERP的成功實施。

　　一是認(rèn)識有誤區(qū)。很多企業(yè)從選型，到商務(wù)，再到組織實施都有一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認(rèn)識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認(rèn)真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒有設(shè)定切實可行的實施目標(biāo)，對ERP項目的預(yù)期過高或者過低。

　　因為ERP系統(tǒng)涉及很多IT專業(yè)知識，不少企業(yè)管理者對ERP項目產(chǎn)生了畏懼心理，所以常常聽任IT專業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型，或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實施。在軟件選型、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面，IT專業(yè)技術(shù)人員往往缺乏管理高度和前瞻性。甚至有不少企業(yè)錯誤地認(rèn)為，所有供應(yīng)商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低，而忽略了最主要也是最根本的因素。那就是是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗，當(dāng)然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等，就擔(dān)心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，感到難以接受。

　　二是基礎(chǔ)沒夯實。ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)。

　　首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標(biāo) 準(zhǔn)、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。

　　其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等。企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障ERP項目成功實施的前提。有管理專家呼吁，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進行必要的業(yè)務(wù)流程重組，或者流程再造，強調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。

　　再其次是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識、接受管理變更的心理準(zhǔn)備、必要的計算機基礎(chǔ)技能等等。

　　很多企業(yè)在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受花時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認(rèn)可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)等等。

　　三是方法欠妥當(dāng)。有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導(dǎo)，他們很關(guān)注ERP軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能，很關(guān)注軟件的先進性、完備 性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高哪些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標(biāo)?”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折，實際上是從企業(yè)選型方法的確定就可以預(yù)見的。筆者不太認(rèn)同中小企業(yè)對ERP項目采用招投標(biāo)的方式來選型，因為招投標(biāo)的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生理解岐義、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目。而企業(yè)對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標(biāo)的預(yù)期、對涉及到很多IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招投標(biāo)評價體系中得到體現(xiàn)。所以說對一個即將實施的ERP項目而言，很難進行有意義的“比質(zhì)”!既然不能比質(zhì)，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配。

　　四是措施不到位。很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力卻沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;有的企業(yè)沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP實施方法的項目實施小組。很多企業(yè)面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準(zhǔn)備，難以落實到具體的責(zé)任部門;或者過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;或者遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀，使ERP項目的實施進程時續(xù)時斷;或者規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準(zhǔn)確、有效地采集�？傊�，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導(dǎo)致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

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