新進入的創(chuàng)業(yè)者如何盡可能地規(guī)避路途上的大坑?作為過來人有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)可以借鑒?我們總結(jié)了開心網(wǎng)、大眾點評、暴風(fēng)影音、凡客等創(chuàng)業(yè)過程中的八大教訓(xùn)，前5個是經(jīng)營層面，后3個是管理層面。一般來說，管理是服從于經(jīng)營，經(jīng)營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創(chuàng)業(yè)而言既要選對事情，也要把事情做對，缺一不可。

1.照搬國外模式，不接地氣

過去10年的創(chuàng)業(yè)大潮中，硅谷一直是中國創(chuàng)業(yè)者的靈感來源。在預(yù)計成功復(fù)制的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風(fēng)險。

近幾年躥紅的創(chuàng)業(yè)公司中，無論是預(yù)訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在復(fù)制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續(xù)前行。

即使富有產(chǎn)品經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內(nèi)網(wǎng)的許朝軍創(chuàng)辦了點點網(wǎng)，試圖復(fù)制國外輕博客網(wǎng)站Tumblr的輝煌，但事與愿違，點點最終沒能達到市場的預(yù)期，其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背后的原因同樣是中美經(jīng)濟和文化背景不同導(dǎo)致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國際市場做支撐，這些條件國內(nèi)的點點網(wǎng)都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間，創(chuàng)業(yè)一年后點點網(wǎng)就陷入了艱難維持的狀態(tài)。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場調(diào)研缺少嚴密的數(shù)據(jù)分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。

創(chuàng)辦世紀佳緣網(wǎng)的龔海燕是資深創(chuàng)業(yè)者。10年前，龔海燕創(chuàng)辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象。10年后，當(dāng)龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創(chuàng)業(yè)方向時，她想到了自己在英語上的痛點—口語不行，決定進入外語培訓(xùn)市場。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng)業(yè)失敗了。

龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經(jīng)濟效益更大的市場，去找更有可能突破的臺風(fēng)口。但是真正投入這個市場之后才發(fā)現(xiàn)困難重重，先是新東方創(chuàng)始人王強認為方向有問題放棄投資，隨后在產(chǎn)品設(shè)計、公司經(jīng)營上遇到多重困難。此后龔海燕放棄了外教口語教育，轉(zhuǎn)而選擇了基礎(chǔ)教育市場。

要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創(chuàng)業(yè)》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡可行產(chǎn)品”——用最快、最簡明的方式建立一個可用的產(chǎn)品原型，這個原型要表達出你最終想要的產(chǎn)品效果，然后通過市場檢驗，快速迭代調(diào)整產(chǎn)品。

3. 曾經(jīng)的經(jīng)驗也有可能是“包袱”

創(chuàng)業(yè)者過去的成功經(jīng)驗代表著一段時間的總結(jié)，但會陷入思維定勢和路徑依賴。天使投資人保羅"格雷厄姆總結(jié)過創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線：在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創(chuàng)業(yè)者還沒有碰過壁，處于“無知的樂觀”之中;但是在經(jīng)歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng)業(yè)公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創(chuàng)業(yè)是這個創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。

成立于2003年的大眾點評網(wǎng)，在創(chuàng)業(yè)的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯(lián)網(wǎng)，才開始煥發(fā)青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型，其中大眾點評業(yè)務(wù)上發(fā)生的最大變化就是由過去的廣告業(yè)務(wù)，開始涉足團購等本地生活服務(wù)。由于大眾點評通過多年的積累，已經(jīng)擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務(wù)的公司。

其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道，過去希望商家在大眾點評上做廣告，這是一種內(nèi)容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致，但實際執(zhí)行中很不一樣。大眾點評在進入團購領(lǐng)域后，還是按照原來經(jīng)營慢公司的做法，沒有第一時間快速拓展城市，而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求，但后來發(fā)現(xiàn)錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，并不意味著消費者不希望省錢。

4. 環(huán)境巨變固步自封出危機

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機往往在于當(dāng)市場變化時沒有及時調(diào)整，從而被用戶拋棄。曾經(jīng)紅極一時的開心網(wǎng)、維絡(luò)城都是如此。

當(dāng)初開心網(wǎng)憑借“偷菜”、“爭車位游戲”風(fēng)靡全中國，搶占白領(lǐng)市場，成為SNS市場與人人網(wǎng)齊名的社交網(wǎng)站。但開心網(wǎng)躥紅后，遭遇了“真假開心網(wǎng)”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網(wǎng)的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網(wǎng)元氣大傷。與此同時，開心網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)新不足，在紅極一時之后，沒有超越2009年之前的創(chuàng)新。

主打優(yōu)惠券業(yè)務(wù)的維絡(luò)城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，維絡(luò)城傳統(tǒng)的打印紙質(zhì)優(yōu)惠劵的核心業(yè)務(wù)逐漸被手機app所取代，面對這樣的環(huán)境驟變，維絡(luò)城沒能及時調(diào)整并開展新的業(yè)務(wù)。這讓維絡(luò)城的失敗幾乎成為了必然。維絡(luò)城全盛時期，其在北京的終端設(shè)備數(shù)量最多時曾超過1500個。但后來，網(wǎng)點只剩下兩位數(shù)。隨著終端機器的消失，維絡(luò)城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合并前的不到200人。

5. 大規(guī)模轉(zhuǎn)型風(fēng)險高

不斷調(diào)整市場定位、重構(gòu)產(chǎn)品，風(fēng)險也同樣非常大。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵。

垂直互聯(lián)網(wǎng)市場的成功者比比皆是，比如旅游市場的攜程、房產(chǎn)市場的搜房網(wǎng)等，垂直市場成功的前提往往在于：細分市場規(guī)模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對垂直市場的判斷容易出現(xiàn)偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創(chuàng)業(yè)者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、京東進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉(zhuǎn)型。

樂淘的轉(zhuǎn)型選擇從渠道制轉(zhuǎn)變?yōu)橘I手制，并且經(jīng)歷了一次次的內(nèi)部結(jié)構(gòu)大調(diào)整、整個供應(yīng)鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯，但在執(zhí)行上過于極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎(chǔ)上植入自己的品牌，慢慢養(yǎng)，同時去各大渠道分銷。另外，樂淘一氣推出5個品牌的方式也過于激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經(jīng)驗的傳統(tǒng)鞋類企業(yè)來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡了。

創(chuàng)業(yè)者選擇方向時，進入一個相對藍海的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域是可行的。但這個領(lǐng)域與自身的能力、創(chuàng)業(yè)過程中可以調(diào)動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創(chuàng)業(yè)者往往忽視了后續(xù)的資源支撐能力，一旦發(fā)現(xiàn)這個方向不可取，只能選擇轉(zhuǎn)型。公司一再轉(zhuǎn)型則意味著整體系統(tǒng)風(fēng)險的隨時降臨。

點心作為創(chuàng)新工場的首個畢業(yè)生，一度籠罩著各種創(chuàng)業(yè)光環(huán)。它是創(chuàng)新工場家族中第一家注冊的公司，也是第一家畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目。作為最早殺入手機操作系統(tǒng)市場的創(chuàng)業(yè)公司，點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，產(chǎn)品版本迭代速度也很緩慢。最終其發(fā)現(xiàn)做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產(chǎn)回到手機軟件Android系統(tǒng)工具優(yōu)化。在隨后的轉(zhuǎn)型中，點心又遭遇ROM和Android系統(tǒng)工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統(tǒng)工具的方向，把最早的手機OS產(chǎn)品線打包出售。為了進一步提升自己的商業(yè)化水準，2013年年初，點心接受百度的戰(zhàn)略投資，進入安全市場。

6. 快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創(chuàng)公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)(比如電商、團購)的拓荒者，借勢中國經(jīng)濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背后卻隱藏著種種危險：大規(guī)模燒錢導(dǎo)致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質(zhì)卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質(zhì)量問題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風(fēng)險急劇增加。

凡客誠品和拉手網(wǎng)便是其中的典型案例。

成立于2007年的凡客誠品，曾經(jīng)是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風(fēng)靡之時，2009～2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數(shù)億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應(yīng)商和質(zhì)量管理出現(xiàn)失控;人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經(jīng)無法通過常規(guī)手段收復(fù)失地。

拉手網(wǎng)的快速跌落類似凡客。作為國內(nèi)團購市場早期曾經(jīng)占據(jù)頭把交椅的公司，拉手網(wǎng)從成立到遞交上市申請不足兩年半時間，但在經(jīng)歷了巨額的融資和高速的發(fā)展之后，其為沖擊上市擴大規(guī)模和業(yè)績，造成內(nèi)部管理混亂，完全靠燒錢擴大市場份額，在上市受阻后迅速隕落，跌出了國內(nèi)團購市場的第一陣營。

7. “兄弟義氣”埋下團隊內(nèi)訌隱患

創(chuàng)業(yè)公司獲得風(fēng)險投資(Venture Capital，簡稱VC)的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關(guān)系也變得更加復(fù)雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內(nèi)部的股權(quán)分配失衡，均會增長創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創(chuàng)辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協(xié)同作戰(zhàn)能力也成為風(fēng)險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之后，從2006年開始，紅孩子創(chuàng)始人之間的矛盾開始發(fā)芽。在獲得風(fēng)險投資后，徐沛欣的話語權(quán)逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰(zhàn)略分歧也在日益凸顯。是繼續(xù)專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification，中國強制性產(chǎn)品認證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者，徐沛欣堅持后者。

在二人矛盾無法調(diào)和后，風(fēng)險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創(chuàng)始人也因為內(nèi)部原因而離開后，創(chuàng)始人團隊只剩下被認為代表資本意志的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 過于依賴合作伙伴的模式遲早出問題

很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時候都會因為資金準備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項技術(shù)活，選的如果不好，就會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經(jīng)紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規(guī)模達到2000萬元。借助姚明巨大的明星效應(yīng)及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股并達成音樂搜索合作后，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術(shù)、流量、資源支持后，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣點的產(chǎn)品，未體現(xiàn)出新發(fā)展思路，導(dǎo)致自身在陷入被動后遲遲無法扭轉(zhuǎn)危局。2010年，谷歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。

另一家公司云云有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創(chuàng)辦的搜索引擎公司，云云本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領(lǐng)域。本來，在搜索市場格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂"吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足云云團隊做大的希望，云云創(chuàng)始團隊最終只能出走。

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