虛擬運營商的核心業(yè)務，是將基礎運營商的通信資源進行轉(zhuǎn)售，即從擁有基礎設施的電信運營商購買電信服務或租用電信設施，重新包裝成自有品牌的電信服務，再銷售給用戶，從中獲取利潤。移動轉(zhuǎn)售也被業(yè)內(nèi)認為是“影響中國電信業(yè)長遠發(fā)展的鯰魚”。

是“鯰魚”而非“鯨魚”，引入虛擬運營商是為激活市場，而非你死我活的刺刀見紅，這是主管部門和運營商的真實訴求——— 中國聯(lián)通董事長常小兵也說得明白：小弟們，你們是來幫大哥做大蛋糕，而不是來切蛋糕的。

這也可以理解為什么入運營商法眼的是上述“小伙伴”：迪信通、蘇寧等渠道商一向與運營商合作良好；用友、三五互聯(lián)等IT廠商擁有龐大的企業(yè)客戶資源，這種垂直優(yōu)化的服務商可以幫運營商賺到更多錢。

但不論是做蛋糕，還是切蛋糕，虛擬運營商首要的問題是要能吃上蛋糕。以蘇寧為例，比較切實可行的是以下幾種業(yè)務：首先，鑒于目前運營商提供的產(chǎn)品服務是為“大眾”而非小眾，虛擬運營商完全可以為目標用戶提供更靈活的套餐、賬期和付款方式，譬如定向流量免費模式等；其次，蘇寧可以通過自有品牌手機號碼整合會員體系，打通移動通信服務與家電產(chǎn)品乃至蘇寧易購在線的全品類產(chǎn)品，甚至通過大數(shù)據(jù)分析深度洞察用戶的消費需求與行為，提高客戶忠誠度；再次，擁有強大供應商后盾的蘇寧還可以探索新的廣告合作模式，實現(xiàn)線上線下廣告服務整合。

除了服務創(chuàng)新、產(chǎn)品整合、營銷協(xié)同等可以想見的業(yè)務外，三大基礎運營商事實上更希望他們做創(chuàng)新業(yè)務的“馬前卒”——— 運營商已然意識到，僅依靠內(nèi)部的資源進行高成本的創(chuàng)新活動，已經(jīng)難以適應快速發(fā)展的市場需求；而運營商內(nèi)部創(chuàng)新成本過高，操盤者“不求有功、但求無過”的想法并非孤案。虛擬運營商有著比運營商更靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新體制和試錯機制，創(chuàng)新成果也可以為傳統(tǒng)運營商借鑒和復制。

目前，有望獲得虛擬運營牌照的多為體量龐大的行業(yè)翹楚“吃蛋糕”同時，也要警惕“扳手腕”——— 君不見，鵬博士、互通寬帶這樣直接在寬帶市場上與電信、聯(lián)通競爭的家伙，已被電信、聯(lián)通默契地排除在外，只能寄望中移動可以給個機會“借力打力”；而被運營商視為心腹大患的騰訊，“自覺”地沒有申請?zhí)摂M運營商牌照，省得雙方尷尬。

太強容易招致運營商的反彈和政策變化，太弱又會影響虛擬運營商的主營業(yè)務品牌，這是虛擬運營商的現(xiàn)實困境。有寬帶二級運營商就曾向筆者吐槽稱，該公司與某運營商曾達成合作協(xié)議，向后者購買帶寬。但只要自己想用價格戰(zhàn)撬動下市場，或發(fā)展勢頭過猛，“小伙伴”便會“翻臉”，修改條款，譬如限定最低價等，總之就是不會讓你太爽。對于搶走自身客戶，還破壞價格體系的對手，運營商們的容忍度絕對低于你的想象。

從國外的實踐經(jīng)驗來看，與運營商有長期合作基礎、較高的品牌知名度、差異化、專注的服務內(nèi)容、一定基礎的客戶群、相對低廉的價格以及便利的渠道是虛擬運營商取得成功的關鍵因素。

以目前最成功的虛擬運營商“樣板”維珍移動為例，在全球拓展業(yè)務時，以“特立獨行”著稱的創(chuàng)始人理查德·布蘭森也不可免俗，每到一國，幾乎都會拉上當?shù)匾换A運營商成立合資公司，以確保本地化和細分市場的互補。維珍移動現(xiàn)在有1500萬用戶，“利益共沾”原則功不可沒。采取聚焦戰(zhàn)略，在細分市場提供高度差異化的電信服務，并牢記“利益共沾”原則，虛擬運營商這朵野百合才會有春天。

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