需要向騰訊、Facebook等產(chǎn)品巨頭學(xué)習(xí)什么（三）

口述：林承仁（無覓網(wǎng)創(chuàng)始人，曾任亞馬遜美國工程師）

亞馬遜每一個團隊的制度都不一樣，不過人數(shù)都有限制，少到兩個人就能形成一個組，美術(shù)設(shè)計師、UI設(shè)計師等是共用資源。經(jīng)理只負責(zé)管理和流程控制， 產(chǎn)品可能是產(chǎn)品經(jīng)理或者一個團隊領(lǐng)袖來負責(zé)。我當(dāng)時處于個性化團隊，下面有三四個小組，我們經(jīng)常針對點上推薦做一些新的算法，亞馬遜鼓勵我們申請專利，有 律師直接幫忙去遞交專利。

亞馬遜做產(chǎn)品的思想也是敏捷開發(fā)，還有一個理念是云服務(wù)。亞馬遜內(nèi)部也是云服務(wù)的，我們擁有的一些功能放在云上，其他團隊可以直接調(diào)用，相當(dāng)于提供一個接口。資源重用的概率就可以高很多。但是中國一些大公司不是這么做的，我猜想可能是因為人力便宜吧。

聚勝萬合

為了推出更“互聯(lián)網(wǎng)”化的產(chǎn)品

受誰影響：好耶

特點：制度因產(chǎn)品而異，CEO等同于或無限接近于產(chǎn)品負責(zé)人

口述：CEO楊炯緯（曾任好耶總裁）

大部分廣告公司都是以服務(wù)來驅(qū)動的，用戶要什么就賣什么，但是我們希望能夠以技術(shù)、產(chǎn)品來帶動發(fā)展。我的產(chǎn)品經(jīng)驗都是東聽一耳朵、西聽一耳朵，自己吃苦頭后得來的。

第一款產(chǎn)品相當(dāng)于原來好耶廣告系統(tǒng)的延續(xù)。開發(fā)過程相對來說是比較野蠻的。開始沒有產(chǎn)品經(jīng)理，后來招了一個，我以為這個職位是負責(zé)界面設(shè)計的，第一件事就是讓他把之前程序員設(shè)計的難看界面換掉。

開發(fā)第二款產(chǎn)品“聚效”的時候，我了解產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)了，就把任務(wù)全權(quán)交給他，但是在產(chǎn)品出來時，和我想的不太一樣。他在項目進度把控上很不錯，但 是他沒有做過網(wǎng)絡(luò)廣告。我們當(dāng)時也沒寫MRD（市場需求文檔），因為開發(fā)團隊都組建完畢了，迫在眉睫，就跳過MRD直接做PRD（產(chǎn)品需求文檔），可是 PRD這種東西又很難看懂，最后造成他的認知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的網(wǎng)絡(luò)廣告，我都不清楚的事兒他怎么可能清楚？

現(xiàn)在原來的產(chǎn)品經(jīng)理保留，而我是聚效這款產(chǎn)品最主要的負責(zé)人，我干脆就去和這個團隊坐在一起了。

之前的問題在于我介入不夠。只要是希望做成產(chǎn)品驅(qū)動的公司，老板肯定要成為這個產(chǎn)品的主導(dǎo)者，只有老板才能把運營、業(yè)務(wù)、市場的方方面面考慮到，驅(qū)動公司內(nèi)外的資源。

去年下半年我們啟動第三個產(chǎn)品“聚合”，挖來了小艾分析創(chuàng)始人武凱，他非常了解電商行業(yè)、數(shù)據(jù)挖掘，也了解這個產(chǎn)品的戰(zhàn)略意圖，是一個非常適合的產(chǎn) 品經(jīng)理。我也固化了產(chǎn)品流程：寫完MRD、PRD，做出DEMO版本，經(jīng)過產(chǎn)品管理委員會的審核，開始實際操作后，每個星期要有周報，每個月要有整個產(chǎn)品 的溝通會。

我們還設(shè)置了“產(chǎn)品管理委員會”，由包括銷售等部門的高管組成，產(chǎn)品經(jīng)理拿著DEMO來演示，一旦通過大家審批，之后的進程中，產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、負責(zé)產(chǎn)品銷售的業(yè)務(wù)經(jīng)理三方共同推動，各部門的資源都要給出來。

而我的角色更像“助理產(chǎn)品經(jīng)理”，一方面，我會琢磨客戶怎么去用它，和產(chǎn)品經(jīng)理討論每個決策；另一方面是掌握平衡，廣告公司往往會因為有一位大客戶 出現(xiàn)而更改原本的初衷。聚合這款產(chǎn)品希望做到版本統(tǒng)一，不為誰做定制化，所以我還要提醒產(chǎn)品經(jīng)理，不要受到誘惑，要懂得哪些該投入，哪些該拒絕。

另外我還為產(chǎn)品經(jīng)理配備了一位項目經(jīng)理。有時候產(chǎn)品經(jīng)理把產(chǎn)品作為創(chuàng)作，追求完美，時間總是會往后拖，所以我們的產(chǎn)品經(jīng)理不斷地在做加法。而項目經(jīng)理做減法，為了在某個時間點完成任務(wù)，叮囑他舍棄一些不必要的細節(jié)。

安全寶 保證質(zhì)量

受誰影響：瑞星

分頭行動

口述：CEO馬杰（曾任瑞星公司研發(fā)總經(jīng)理）

2000年我去瑞星的時候只是一個普通程序員，在我的極力倡導(dǎo)下，成立了第一個做用戶交互的小組。我的想法是，瑞星是一款消費類產(chǎn)品，一定要考慮到用戶的使用方面，所以我們把按鈕設(shè)計得越來越少，又創(chuàng)造出那個小獅子，那還是讓廣告公司設(shè)計的。

現(xiàn)在安全寶的架構(gòu)很簡單，有些像瑞星后期：程序員是一大組，設(shè)計是一大組，基本上都是20人左右。我讓產(chǎn)品、開發(fā)他們兩邊互相合作，但是又互相監(jiān)督。我來提需求，他們就負責(zé)把功能做完，然后產(chǎn)品那邊來把這個東西改改樣子。

其他互聯(lián)網(wǎng)公司傾向于快速響應(yīng)、試錯、讓用戶來罵，我們做企業(yè)級產(chǎn)品，比較注重質(zhì)量，流程控制比較嚴(yán)格。所以這個結(jié)構(gòu)可以讓我們更好地保證質(zhì)量，讓整個流轉(zhuǎn)速度盡可能地快。我們這兩組人倒是很有趣，產(chǎn)品組的同事很活潑，每當(dāng)他們在那聊得熱火朝天，程序員那邊總是一片寂靜。

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