孫昊：企業(yè)文化是IT建設(shè)之綱

　　2004年，信息管理部總監(jiān)孫昊作為企業(yè)新生力量被引入到上海家化。此前，孫昊曾在江蘇聯(lián)合利華工作8年，有著豐富的IT經(jīng)驗。而那時候上海家化的信息化建設(shè)幾乎還是一張白紙。2004年年底，上海家化開始大刀闊斧地啟動信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃涉及未來3到5年的信息化項目、建設(shè)的方向等。

　　奠定“優(yōu)雅”轉(zhuǎn)身

　　上海家化前身為1898年創(chuàng)立的廣生行，作為一個百年老字號，在眾多同行大面積倒下的今天，上海家化仍然可以與世界大牌家化產(chǎn)品同臺競技。“之所以能夠?qū)崿F(xiàn)如此優(yōu)雅的轉(zhuǎn)身，那是企業(yè)文化使然，企業(yè)管理作為一種隱性的管理，主要是針對思想意識管理。因此不是簡單粗暴地執(zhí)行，而是一項復雜而系統(tǒng)的工程，這就決定了企業(yè)文化的操作必須講究策略、方法和技巧。雖然企業(yè)文化本身不能對信息化產(chǎn)生直接作用，但是它滲透到企業(yè)管理細節(jié)中，促進了ERP建設(shè)，將這一最高水平的企業(yè)管理模式推向正軌。”信息管理部的總監(jiān)孫昊坦言。

　　孫昊認為：“成功的ERP建設(shè)以及推廣得益于兩點--企業(yè)文化和決策層的支持。”一個企業(yè)的文化就像一個人的個性，有與生俱來的，也有后天生成的。孫昊指出，要徹底改變一個人的個性或一個企業(yè)的文化是不可能的。如果真的改變了，她的特質(zhì)部分也就不存在了。上海家化在不斷的發(fā)展過程中逐漸形成了自己的企業(yè)文化，就是要腳踏實地的做好每一件事。其次，信息化是個循序漸進的過程，需要高層決策者支持和協(xié)調(diào)。高層的重視程度直接決定下面各部門的配合及執(zhí)行的力度。

　　此外，高層要充分理解信息化，意識到項目的長期持續(xù)性的投資。因此在上一個項目之前一定要制定清晰的目標：將IT實現(xiàn)工具和最關(guān)鍵的企業(yè)目標緊密結(jié)合，幫助業(yè)務流程實現(xiàn)目標進而用IT這個工具展現(xiàn)出來。孫昊認為，“近幾年公司良好的發(fā)展態(tài)勢，與企業(yè)文化良好的協(xié)調(diào)作用密不可分。我們企業(yè)的制度以及文化是比較有特色的。一方面他們沒有民營企業(yè)的”一言堂“，另一方面也沒有外企部門之間的復雜的協(xié)作性。”

　　增強團隊執(zhí)行力

　　良好的企業(yè)文化以及高層領(lǐng)導的支持使信息化工作如虎添翼，而執(zhí)行力同樣是實施IT項目中的關(guān)鍵因素，它是企業(yè)信息化戰(zhàn)略落地的有力保證，影響執(zhí)行力的關(guān)鍵因素又是人。正如孫昊所言：做項目很大程度上是做人，是與人溝通、協(xié)調(diào)，一個IT項目能否成功，與參與這項目的人有很大關(guān)系。

　　我們搞實實在在的、可靠的、一步到位的系統(tǒng)，團隊建設(shè)對信息化項目的有效執(zhí)行至關(guān)重要。在團隊建設(shè)方面需要各個業(yè)務部門相互溝通。 IT在其中穿針引線，起到協(xié)調(diào)和平衡的作用。

　　團隊建設(shè)最重要的就是在整個建設(shè)方向，資源調(diào)度，項目監(jiān)督方面把握好節(jié)奏，使員工快速學習，提高能力，做到很好的把控項目。當員工發(fā)揮出自己的最大優(yōu)勢時，會形成1+1大于2的力量。

　　孫昊介紹道：“我們部門一共18個人，結(jié)合企業(yè)文化，建設(shè)學習型組織，為了增強他們的學習能力強，我們每周都要做計劃，對業(yè)務部門的培訓都由我們自己來做，IT起到了技術(shù)與業(yè)務連接的平臺。各個業(yè)務部門欣然的配合完全得益于相互團結(jié)的企業(yè)文化。企業(yè)文化，管理水平以及員工素質(zhì)等達到一定的成都，信息化建設(shè)自然就會水到渠成。如果企業(yè)文化造就人們本身對對新生事物就有看法，有很強的抵觸情緒，那么強制實施信息化無疑是給病入膏肓的人打了一劑強心針，這樣死得更快。上海家化目前信息化建設(shè)領(lǐng)先于同行就是依靠其與時俱進的企業(yè)文化作支撐。

　　公司文化的變革被認為是決定一個大型系統(tǒng)的成敗的關(guān)鍵。在這一時期，上海家化在這一期間開始變得更包容、更易于接受新事物。沒有一個部門會因為自己的需求而影響整個業(yè)務的發(fā)展，大家都以開放的心態(tài)討論問題，不會拐彎抹角。“在這樣的氛圍內(nèi)，我們連續(xù)幾年投資下來，使業(yè)務部門和老板都很滿意，也真正認識到IT重要，第一年投資500萬，第二年、三年才見效果的。ERP建設(shè)與企業(yè)文化是相輔相成不可分割的。IT作為一種幫助企業(yè)實現(xiàn)科學管理的手段，它無法改變企業(yè)文化和制度，應用這一手段可以消除企業(yè)部門之間的信息孤島，是企業(yè)文化更加緊密的發(fā)展，各個部門的溝通更加便捷和高效。開放的，勇于接受新鮮事物的企業(yè)文化同時又可以促進IT工作順利進行。”

　　促進ERP走向成功

　　當時上海家化的各分公司都沒有自己的IT團隊，所有的力量集中在總部，IT部門常常忙于開發(fā)一些簡單的程序，或者維護系統(tǒng)，而對于更高層面上的業(yè)務集中管控等這類問題卻無暇顧及。

　　作為這一變革的主要推動者，孫昊分析：“業(yè)務體系過于龐大，導致各信息系統(tǒng)無法統(tǒng)一，難以實現(xiàn)信息共享。分散的、低效的IT系統(tǒng)無法響應供應鏈協(xié)調(diào)和財務管理上的要求。十多年發(fā)展信息化一直沒有達到理想的效果，那是因為原來的方向不準確，信息孤島很多， IT也沒有很好的團隊，只有一些簡單的維護工作，如修理電腦，所做的工作根本無法體現(xiàn)出IT真正的價值所在。如何解決這一問題，在2005年逐漸變得急迫起來。”

　　在上線目前企業(yè)應用的SAP系統(tǒng)之前，IT部門做了許多調(diào)研。業(yè)務部門提出了很多五花八門的問題， IT部門在面對這些有時甚至帶有利己傾向的需求很難平衡，這時候需要企業(yè)文化發(fā)揮作用。在人們印象里，國有企業(yè)里干了一輩子的四五十歲員工隨處可見。但是在上海家化完全不一樣。每一個引入的部門主管都帶來了活躍的管理風格。以往人們印象里拖沓、低效的國有企業(yè)逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，而是以大局為重，沒有偏見的接受統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，竭力的配合IT部門的工作。孫昊表示，他們所做的最多的是完整的項目規(guī)劃、持續(xù)的IT政策乃至文化的變革，這些恰恰是促進這項ERP成功的關(guān)鍵。

　　信息化是一個循序漸進的過程，不可能一步到位，也不可能立竿見影，在建設(shè)完成以后更不可能一成不變，而是需要根據(jù)需求不斷完善和優(yōu)化。上海家化在ERP系統(tǒng)的實施過程中，正是按照規(guī)劃的要求，持續(xù)推進，不斷投入，不斷完善系統(tǒng)，使得系統(tǒng)更趨合理和優(yōu)化，進一步發(fā)揮了信息系統(tǒng)帶來的效能。

　　針對IT實施目標，孫昊指出，上海家化的信息化建設(shè)分為三個階段，第一階段是基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。第二階段是SAP系統(tǒng)平臺的上線，產(chǎn)供銷一體化的實現(xiàn)，以及產(chǎn)品研發(fā)的實現(xiàn)。而即將實施的第三階段，是進行運營分析以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)的經(jīng)營KPI分析、戰(zhàn)略指標分析，從而為企業(yè)高層提供戰(zhàn)略決策。

　　回顧上海家化的信息化建設(shè)歷程，我們不難看出其信息化建設(shè)與企業(yè)文化變革的互動。感受到有良好的企業(yè)文化所營造的信息化氛圍為IT建設(shè)所做的支撐，而企業(yè)信息化所帶來的良好效果也將促進企業(yè)業(yè)務的變革，使得企業(yè)產(chǎn)生良好的信息化文化和創(chuàng)新文化。上海家化的ERP實施過程，體現(xiàn)出了這種良性互動。孫昊坦言：“總體上看，上海家化ERP系統(tǒng)的實施過程中，成功地利用信息技術(shù)來解決企業(yè)業(yè)務活動中的現(xiàn)實問題，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務處理模式的變革，也將給企業(yè)發(fā)展帶來新的契機!”

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