《天下網(wǎng)商經(jīng)理人》：冷眼看電商

　　電商只是個媒介

　　電子商務(wù)這個行業(yè)到底是什么，是商業(yè)的表現(xiàn)形式呢，還是從根本上徹底改變了人們的買賣關(guān)系?我見過零售業(yè)從批發(fā)市場走到連鎖超市再走到專賣店的過程，所以我認(rèn)為在線上也一定會經(jīng)歷從集市到商城，到小而專的品類專賣店，最后到品牌專營店，這個過程是一定的。換句話說，你的目的要從北京到上海，你是坐火車還是飛機(jī)是一種選擇，在沒有發(fā)明飛行器之前你只能選擇火車，就是說你只能到賣場里去買東西。但是現(xiàn)在發(fā)明了飛行器，你可以乘飛機(jī)走，不等于說飛機(jī)的優(yōu)勢一定超越火車，所以也不能簡單地說電子商務(wù)的優(yōu)勢一定超越地面零售。人們很少從這個角度來考慮�？偟膩碇v，電商只是個媒介，我最后把大米買回家，這個時候有若干種方式， 有賣場、批發(fā)市場、打電話送貨上門，現(xiàn)在又有了電商。每個媒介都有其優(yōu)點缺點，最后總結(jié)來說就是：對于不同的用戶，你在多大程度上滿足了他的需求?

　　中國電子商務(wù)的現(xiàn)況，嚴(yán)格意義上有兩個環(huán)境，淘寶的環(huán)境和www的環(huán)境。我們可以看到，淘寶的整體銷售環(huán)境是良性的，絕大部分的賣家都能掙到錢，www的環(huán)境就不盡然，大家都在拼命燒錢，都在賠錢。但是在淘寶環(huán)境里大家不敢多投錢，因為覺得都投在了一家公司里，是把被子鋪到淘寶的大床上，不保險，特別是近日淘寶商城的風(fēng)波，讓更多人有這個顧慮。而www則有很多公司拼命投錢，正常來說這應(yīng)當(dāng)是一個“J”字型的曲線，就是說你投的時候是往下走，但最后是會翹起來的。但如果翹不起來就死了呢?所有的錢都打水漂了。最典型的例子就是團(tuán)購，團(tuán)購從成立的第一天起，我就說這是個毫無前途的行業(yè)。團(tuán)購本身只能做一個促銷手段和促銷形式，他構(gòu)不成一個行業(yè)，他沒有辦法構(gòu)成一個行業(yè)。他所販賣的東西是沒有邏輯的，是支離破碎的，今天有個餐館2折，明天有一批枕頭3折，再過兩天說哪里有個機(jī)票一折，支離破碎肯定是不能成為行業(yè)的，成為促銷手段沒問題。這就是為什么所有的團(tuán)購里做的最好的就是聚劃算，因為他依附著淘寶上這個整體，然后弄出個促銷的板塊來。 我到聚劃算上看，有我就買，沒有我照常可以從淘寶其他地方找到我要的東西。B2C 作為一個行業(yè)，發(fā)展了十年，至今沒有走出整體虧損的怪圈。有人說我們今天不掙錢是為了明天更好的掙錢，這話如果不加定義，那實在就是忽悠。

　　中國電商市場的格局

　　第一，淘寶毫無疑問是老大，但從整個市場的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，一家獨大是不會永遠(yuǎn)持續(xù)的。第二，平臺模式與買賣模式相比，我更看好平臺模式。第三，就目前現(xiàn)在的B2C網(wǎng)站，他們的先行優(yōu)勢有，但非常有限，作為商務(wù)形態(tài)，已經(jīng)做的東西還非常少，很多最根本的東西沒有觸及，例如如何有效的留住顧客。零售公司最后積累下來對這個公司有用的，可能只有顧客群體這一項硬門檻硬指標(biāo)。第四，市場上前10位的除了淘寶外，都沒有什么絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　首先，你的體量都不是很大;其次，你在商品類別上的占有率不是很高;再有，所有的企業(yè)都做的很浮躁。我一直認(rèn)為那些比較早開始的B2C,例如新蛋，紅孩子，當(dāng)當(dāng)?shù)�，如果認(rèn)真的做有限的兩三個商品類目，他的成功機(jī)會要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全部放開，因為不是每家企業(yè)都能夠做全品類，而在中國的這種市場環(huán)境下更不能盲目追求大而全。

　　大的機(jī)會，比如說有公司要做和淘寶PK的，有沒有機(jī)會?有，但是要具備2個前提：第一，需要巨量的資金;第二，需要一個已經(jīng)有品牌在先的東西，比如說騰訊這樣擁有巨大流量的企業(yè)，比如說線下的大公司要狠狠的砸一下。中國的傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)都做的不好，但是你不能否認(rèn)一點，有一天這只獅子突然醒過來脫胎換骨的話，他的體量還是很可怕的，只不過到現(xiàn)在為止在中國沒有。美國現(xiàn)在電子商務(wù)前十位除了亞馬遜以外，別的大多來自成功的傳統(tǒng)行業(yè)，在中國我們只看到失敗的例子，但我們不能排除有一天他可能會成功。

　　還有一個不可忽視的巨頭是亞馬遜，在美國亞馬遜的模式很成功，所以試圖搬到中國來，不過它的中國公司做得不是很好，我覺得最根本的因素還是管理文化的水土不服。好比一個很簡單的道理，美國人打開一個新的網(wǎng)站，前面的一個網(wǎng)頁就關(guān)閉了，而中國人打開網(wǎng)站是則開一個新的頁面。對于美國人來說，開很多網(wǎng)頁他覺得太亂了。我們在淘寶轉(zhuǎn)完一圈發(fā)現(xiàn)打開了三十個頁面，這對中國消費(fèi)者來說很已經(jīng)習(xí)慣了，中國人反倒不習(xí)慣click back(后退)。像這樣很小的習(xí)慣是沒辦法讓顧客跟著你改變的，但這么顯而易見的東西在亞馬遜要討論三年。那些大佬會覺得我很成功啊，我為什么要為你這個東西去改變?

　　新機(jī)會在垂直、服務(wù)、移動

　　電子商務(wù)市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到飽和的地步，更多的機(jī)會一是來自于垂直類的東西，尤其是做自己品牌的垂直類的東西，他雖然不一定做那么大，但他需要的顧客群體不會很多，顧客忠誠度比較高，這個其實也符合線下的做法。像我剛才說的，一個杯要你裝滿，你得裝幾個大石頭，然后小石頭，再來沙子，覺得沒空間了，再把水往里面灌，依然可以找到機(jī)會。比如專門做一個賣調(diào)料瓶的網(wǎng)站，他顧客群體可能很小，但是喜歡的人不會跑掉，而且我也沒有想一年做幾十個億。

　　關(guān)于品牌說到底就兩種做法，一種叫產(chǎn)品品牌，如聯(lián)想筆記本;一種叫渠道品牌, 如國美。有個別公司將二者合二為一，典型的如宜家、屈臣氏。對于電子商務(wù)的創(chuàng)業(yè)來講，面臨兩個問題：第一，你是要做哪種品牌?產(chǎn)品品牌、渠道品牌，還是合二為一?第二，你是要在淘內(nèi)發(fā)展還是淘外發(fā)展?如果要做渠道品牌在淘內(nèi)發(fā)展是沒有太大意義的，等于是在別人的地盤上賣別人的貨，這種情況下要做獨立的賣家才有意義。不同的品牌定性不一樣，如果你想做3C產(chǎn)品、運(yùn)動鞋，自有品牌那就很困難。但是如果你要做床上用品、女人內(nèi)衣，就相對容易點。還是要看不同的類別和定位。從最宏觀的層面來講，電子商務(wù)的產(chǎn)生對做產(chǎn)品品牌是個很好的機(jī)會，產(chǎn)品品牌最困難的一點就是品牌營銷。傳統(tǒng)的品牌營銷必須一個城市一個城市的做，一個店一個店的開，時間是很漫長的，而互聯(lián)網(wǎng)大大壓縮了這個時間，我可能在兩年之內(nèi)就闖出一個全新的商品品牌來。

　　電商行業(yè)的另一個投資機(jī)會是提供提供配套的服務(wù)，這個方面現(xiàn)在是嚴(yán)重滯后的。我們現(xiàn)在只看到最基本的服務(wù)需求就是支付和物流，這個是毫無疑問的，你總得把錢付了，總得把東西送到。但除了這個以外還有很多我們沒有被重視的，像call center 、CRM，專門處理這種售后服務(wù)和產(chǎn)品維護(hù)的。比如我能不能開個網(wǎng)站專門做所有淘寶網(wǎng)上電器的保修?我和商家簽個合同，在全國建這種網(wǎng)絡(luò)，而不是商家一個一個來保修。因為商家里很多是店鋪商保，店鋪商保是很難實現(xiàn)的。那我如果成立個公司專門做這個的話，第一淘寶會支持我，第二商家愿意接受，我就把很多單個沒有效率的東西集中在一起。

　　移動的機(jī)會很多。我習(xí)慣于從消費(fèi)者的角度來看銷售的未來趨勢。八零后是鍵盤的年代，九零后是兩個拇指的年代。我?guī)讉�孩子都是九零后，他們現(xiàn)在都不怎么用電腦了。每天十個小時都是用Iphone 上網(wǎng)。做零售一定要跟著客戶的需求走，顧客在哪里機(jī)會就在哪里，從這個角度來說，移動電子一定是下一步。

　　移動里面現(xiàn)在做的比較多的，一是是做個電子商務(wù)的wap版、或者app版。第二呢，大家比較關(guān)注生活類的東西，比如說你在這邊上找找餐館、洗衣店、電影院。應(yīng)該說現(xiàn)在大家的嘗試還是一個比較淺層的階段，創(chuàng)新的東西不多。一個新的業(yè)態(tài)一定不是把現(xiàn)有的業(yè)態(tài)照搬過來，否則這個世界上也不會有g(shù)oogle、不會有亞馬遜。

　　傳統(tǒng)企業(yè)心態(tài)要清零

　　從長遠(yuǎn)來看，傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)會后發(fā)制人，但是未來兩三年之內(nèi)格局不會有太大的變化，因為導(dǎo)致過去三四年傳統(tǒng)企業(yè)不成功的因素還在。最根本的原因在于，中國是個高速發(fā)展的社會，不像美國經(jīng)濟(jì)受到萎縮的壓迫。人是被逼迫在角落里才會圖變，我發(fā)展速度慢一點，我還是在擴(kuò)張、還是在發(fā)展，所以我們沒有切膚之痛。如果被逼到那個地方，會有從零開始的心態(tài)，這種心態(tài)在中國所有企業(yè)探討做電子商務(wù)的時候都普遍缺失，總覺得自己有品牌優(yōu)勢，有現(xiàn)成供應(yīng)鏈，有顧客認(rèn)知，總覺得比那些什么都沒有的小年輕從零開始有利的多。這就是企業(yè)過往的積累在邁向新行業(yè)的時候往往成為一種負(fù)擔(dān)。在好天的時候想到補(bǔ)屋頂?shù)娜松僦稚伲F(xiàn)在不是下雨的時候，中國絕大部分的品牌還是在以每年30%的速度在發(fā)展，對于他來講電子商務(wù)是添磚加瓦的事。而對美國的話因為整個經(jīng)濟(jì)飽和，線下銷售甚至負(fù)增長，所以新的創(chuàng)業(yè)型電子商務(wù)再擠進(jìn)來，就把傳統(tǒng)行業(yè)逼到不進(jìn)則退的角落了。

　　當(dāng)你進(jìn)入一個全新的領(lǐng)域，你必須假設(shè)你的品牌影響力是0，你要帶著溫州人進(jìn)入俄羅斯市場時的心態(tài)。在開辟俄羅斯市場的時候，根本沒有人知道你這個品牌在溫州有幾家，這是個全新的市場。在這個前提下，去開辟個新品牌，新團(tuán)隊，這些都好說。昨天我還在和一家很著名的傳統(tǒng)品牌總裁聊 ，他們想做電子商務(wù)，三分鐘我就和他們說對不起，你們這個最好別做，運(yùn)作不成。他們一上來就告訴我在全國他們有多少家直營店，現(xiàn)在有多少客人，他們是從我有什么開始，而不是從市場需要什么開始。

　　中美零售思維對比

　　為什么在中國“買賣”模式的零售做不了?從根本上講，這是因為國內(nèi)生意人和西方零售商的思維是不一樣的。西方人的思維是什么?這個東西賣一百塊，我想做這個生意，定位就是必須賣低于一百塊，當(dāng)我賣低于一百塊的時候，我還要賺錢。這時候賺什么錢?賺效率的錢，不僅僅是壓低成本，而是壓縮各個環(huán)節(jié)的錢。賺效率的錢最典型的表現(xiàn)方式就是我直接把這個商品買下來，我增加購買量、單品銷售數(shù)量、縮短商品的周轉(zhuǎn)周期、減少損耗率等等。

　　中國人的思維是什么?這個東西賣一百塊，但是風(fēng)險我不想承擔(dān)。我讓這個市場上見不到100塊的東西，我把他變成120，顧客還是會買。過了幾天有人說，這生意好做，那我也做，市面上沒有120了，我賣140。

　　所以現(xiàn)在很多人到美國去買衣服、手表、牛仔褲、毛巾等東西都比中國便宜，他的進(jìn)價一定不會比中國低的，但是中間加價環(huán)節(jié)減少，這種現(xiàn)象在中國不存在，因為這是要冒大風(fēng)險的。中國商人說我做這個不值得，我輕輕松松。你如果想到中關(guān)村去租個攤位你就會發(fā)現(xiàn)，都已經(jīng)變成二房東三房東了。本來我租個柜臺，是一萬塊，我一個月賣10萬塊，所以柜臺成本是銷售成本的10%，本來應(yīng)該是通過加快流量來使柜臺成本從10%變成5%，而現(xiàn)在是我把柜臺加個5%的價格轉(zhuǎn)租給你。原來應(yīng)該是一個公司一個人賺的錢，現(xiàn)在被五六個環(huán)節(jié)賺走了。

　　美國的業(yè)態(tài)以連鎖業(yè)為主，中國的業(yè)態(tài)以單個為主。大和小是空間的概念，連鎖和非連鎖更多的是效率的概念。像美國沃爾瑪、塔機(jī)特，它也有小專柜入駐，但是雖然這個專柜只有2平米，但是它有200個2平米加到一起。所以這個時候必須追求什么?效率。而中國不是，像太平洋百貨上海北京杭州，它里面的店鋪是承包給不同的人，實際上是地產(chǎn)。這個時候你是談不上掙效益的錢，這個時候就是做房地產(chǎn)租金的生意，在這樣的過程中，通過層層加碼，消費(fèi)者的利益被損害了，顧客不得不為更高昂的價格買單。你現(xiàn)在隨便走一家北京的百貨公司，隨便選一條什么牌子都談不上的西褲，當(dāng)然它有牌子，只是你根本不知道這是啥牌子，就這樣的一條西褲，動不動八百元一千元。一個月前我在北京商場想買一條李維斯Levis 牛仔褲，還是打折的，要980元，幾天以后我到悉尼，在那里最好的百貨店，正價75元澳幣，大約折合450元人民幣

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